国华电力管控体系建设-宁东培训材料200811281概要.ppt

国华电力的诞生是贯彻国务院关于建立与市场经济相适应的电力工业体制，引进竞争机制，打破垄断，积极推进“厂网分开、竞价上网”电力体制改革的产物。 1999年3月11日，北京国华电力有限责任公司成立，作为神华集团有限责任公司的全资子公司，专业负责集团电力业务的经营管理。 2005年2月，按照神华集团改制重组方案，中国神华能源股份有限公司设立了国华电力分公司，对北京国华电力有限责任公司纳入上市范围的电力资产进行统一管理。 国华电力公司坚持发挥神华一体化资源优势，以创“国华”品牌，建设绩效和管理国内一流、国际先进的管控型、国际化、专业化的电力公司为目标，以提供绿色能源、勇于创新经营、共建和谐社会、持续健康发展为使命，走“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥”的新型工业化道路，努力建设“本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型”企业。 截止2007年底，国华电力管控全资、控股、参股企业35家，业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等区域。 截止到2008年10月底，资产总额超过900亿元，运营装机容量为1853万千瓦，在建装机容量为814万千瓦。规划到2010年，运营装机容量超过3000万千瓦；到2020年达到5000万千瓦。 一、管控体系编制的必要性 制定管控体系是适应电力行业外部环境快速变化的必然要求 制定管控体系是适应公司战略定位调整的必然要求 制定管控体系是适应公司快速发展和实现公司跨越式发展战略的必然要求 制定管控体系是公司建立现代企业制度、实现规范管理的必然要求 制定管控体系是国华管理提升和应对管控风险的必然要求 制定管控体系是公司持续健康稳定发展的必然要求 制定管控体系是公司提高管理效率和效能的必然要求 二、指导思想 坚持“统筹规划、整体设计”的原则，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，对已有管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理，力求促进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化、标准化，建立一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系，使公司所有下属单位和所有经营管理环节都处于受控状态，有效防范风险，增强抵御风险的能力，实现经济资源的高效配置。 借鉴COSO报告的内控理念，突出公司大内控管理理念，构建国华公司的内控体系。将专业内控的手段融入到公司的整体管控中，使管控要素与具体业务操作相融合，通过计划、执行和监控等基本的管理流程来完善嵌入式内控，实现对各项管理业务和流程的有效监督，使之成为一个系统、完整的、科学的控制整体，保障公司整体管控目标的实现。 五、对国华电力专业化管理的总结 以专业化管理理念为指导，构建国华电力管控体系。 专业化的管理理念 专业化的管理平台 专业化的人力资源 专业化的技术管理 专业化的信息平台 专业化的分工合作 国华电力管控体系是国华电力专业化管理成果的综合体现。 基于公司的管理需要和对管控体系的认识，公司于2006年组织开展了管控体系编制工作，全部过程历时近一年，直接参与人员多达300余人。 成书后定名为《国华电力管控体系》，共包括9卷13册，由分系统和子系统两个层级构成，其中分系统包括基本管理系统、专业管理系统、保障支持系统和监督评价系统四大管理系统；在分系统下按照管理职能和内容的不同，又分为若干子系统。各系统自成一体，又互相支持，保持内在联系，构成一个有机整体。 在中电联组织的全国电力企业管理现代化创新成果评比中获一等奖 五、对有关理论的应用 08版管控体系在06版的基础上系统构思、科学创新、重点突破，形成了更加科学完整的管控体系。纵横层次结构构建上进一步体现组织管理思想，横向系统结构安排上充分体现PDCA管理思想，内容结构安排上充分体现企业价值链管理和流程管理思想。 1．吸收借鉴迈克尔·波特的企业价值链理论 2．体现嵌入式风险管理与专业化风险管理相结合 3．融合COSO《企业风险管理综合框架》思想 4．进一步体现PDCA闭环管理 5．强化流程管理 6．强化内控体系评价 责权界定是指在公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力进行界定划分。一般情况下，首先要明确公司本部与下属单位之间的责权分工，其次是公司本部相关部门之间的责权分工。清晰界定公司本部与下属单位之间的责权分工是公司本部对下属单位进行有效管控的基础，有助于掌握好管控的尺度，既避免管控过度，又防止出现管控真空。 工作流程是指围绕企业目标有序地进行一系列活动以产生某种特定结果的过程。编写工作流程的目的是：利用流程图方式可清晰描绘出各项工作的工作程序，使之成为行为准则，并明确各层级、各部门的协作关系。通过明确完成流程所需的步骤，明确流程中的关键决策点，明确与流程相关的文档记录，明确相关任务的负责人