制度流程基本理论说明讲解.ppt

内 容 索 引 1、科层制管理 2、如何理解流程？ 3、流程图的画法 4、如何理解制度? 5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企业制度流程建立步骤 蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理 由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制，不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能”进行分工。 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系，进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 以“产品”导向转变为以“客户”导向(宝丽莱） 环境、技术与市场“变化”不断加速 从手工业到流水线作业 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优势 从“多元化”到建立“核心竞争力” 从“地域”经济转变为“全球”经济 从工业经济到电子商务时代的变化 内 容 索 引 1、科层制管理 2、如何理解流程？ 3、流程图的画法 4、如何理解制度? 5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企业制度流程建立步骤 什么是对企业最重要？ 人员 产品 流程？ 观点之一：流程VS.员工 二、流程基本概念 流程的定义： 流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。 ——Michael Hammer 业务流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点、到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为重点的一系列活动。 流 程 要 素 输入资源（人、财、物、及信息等） 活动 活动的相互作用 输出结果 顾客 价值 企业内部八大管理平台的转换关系 流程就是接力跑 最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？一个准确给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的，体现“无缝对接”。 跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？接棒的人总回头找棒，结果看到：给棒的人已经跑偏了。或者，虽然，给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，还在原地坐等呢。还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。人家都跑到终点了。 “田径规则就是市场规则”，“流程衔接的好不好，看谁先跑到终点就知道了”，“每个运动员自己再牛也不一定够，最后赢的是那个团队的实力”。 流 程 特 征 目标性－有明确的输出（目标和任务） 内在性－包含于任何事务或行为中 整体性－至少由两个活动组成，“流转” 动态性－按一定的时序关系的从一个活动到另一个 层次性－组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、 “分解”、“子流程” 流程细分到什么程度才停止了？ 流程有“层次性”特点，即流程是一个嵌套的概念，流程中若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解成若干活动。那么细分到什么时候为止了？ 比如，门卫拿钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？ 对于这个问题，哈默博士说：“如果一个流程没有让３个不同岗位的人感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程”。 　　 它强调是：流程强调“流转”，通过配合和协同来发挥流程的效率，如果完全依靠个人的技能和能力就能完成的活动，那么就是“人力资源管理”的切入层面。 　　 因此，当流程细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候我们就可以停止细分了。 内 容 索 引 1、科层制管理 2、如何理解流程？ 3、流程图的画法 4、如何理解制度? 5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企业制度流程建立步骤 流程图的通常画法 流程图的通常画法 流程图的三个层次 第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。 第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。 第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。 流程图的图示方法 流程图不宜太复杂，一般只用三种图形： 第一种图形　椭圆，只表示开始和结束两个节点。 第二种图形　矩形，表示任务。 第三种图形　菱