企业项目管理讲解.ppt

企业项目管理 4.项目驱动型企业的项目组织 项目驱动型企业的主要类型 航天技术研究院及其制造企业 大型船舶建造企业 建筑工程承包公司 大型装备制造企业 软件开发公司 大型船舶建造企业的生产状态特征 1.大型复杂产品 2.接受订单存在时间差 3.不同生产期的状态差别大 前期车间的专业化生产与异地模块化生产；后期的分团队总装作业 4.多条船不同状态下的同时作业 大型装备制造企业生产状态特征 1.生产大型设备 2.单件或小批量生产 3.专业化生产 4.订单的多型号、多品种、多批次、变批量 航天技术研究院及其制造企业研制生产状态特征 1.产品复杂程度极高— 载人宇宙飞船，防空导弹武器系统等等 2.产品几乎无法定型生产 — 高技术产品，产品很难完全定型，工艺很难完全定型 3.研制生产高度交叉—研发、试制、小批量或有一定批量的生产 4.多型号(多品种)、多批次、变批量 三.企业项目组织建设案例 大连造船重工的项目组织 上海通用汽车的一点经验 沈阳黎明的团队结构 某航天技术研究院的组织系统设计 一般企业直线职能式组织结构 1.大连造船重工的项目团队 大连造船重工的项目团队管理 1.每条船设一名项目经理和项目副经理,全部归属于生产管理部 解决了计划的统 筹问题 2.业务经理跨部门，其职责是业务主管，例如：经营部的商 务；业务主管即商 务经理；质量经理同时是质检部该项目质检小组的负责人；…….. 3.项目组成员由各部门派出，集体办公，代表各职能部门协调事务 4.整个项目组按关键节点的完工境况考核（按时完工且无重大安全事故或质量问 题），单船共奖励12万。车间工人也分摊项目组的奖励 5.项目组成员在原部门考核,项目经理对项目组成员在原部门的考核有建议权 6.签订合同后，船研所进行前期的技术开发；项目排产之后，从船研所任命技术 经理由项目组进行沟通。 大连造船重工的项目计划 第一级：三年滚动计划（与三年滚动）— 横道图 第二级：年度计划（与三年滚动计划合称为大日程计划） 由生产管理部编制 第三级：中日程计划 由项目组负责编制 第四级：月度滚动计划 由项目组根据中日程计划与车间协商编制（三个月滚动编制） 第五级：周日程计划 由项目组与车间协商编制 大连造船重工的项目团队管理的问题 各项目组之间设备、物资的争夺 项目组成员存在多头领导，项目业务经理顾及原来的职能部门，不能真实反映其原来部门的问题。 设计部门人员因工资水平低，不愿参与到项目小组中 2.上海通用汽车的经验 上海通用汽车: 成立于1997年,中美合资企业各占股份50%;用了5年时间,别克系列累计销量50.5万辆,2003年跻身国内轿车市场的前三甲。2001、2002、2003连续三年被评为最受尊重的企业。 企业发展战略：多品牌发展战略 高端用户：凯迪莱克 差异化顾客亲和战略 中端用户：别克 卓越操作差异化战略 低端（大众）用户：雪弗莱 成本优先战略 上海通用汽车的经验 项目管理办法： 1.组织机构保障:每个细分市场成立一个矩阵式项目组 关注客户价值和需求 2.资源分配服从战略需要:避免争夺优先权,对每个项目的内部收益率、 市场占有率、等贡献值综合评分，进行战略排序 3.在项目各个运行阶段上以企业战略为导向: 项目选择: 设立与企业战略目标一致性标准 可行性研究: 战略优先,例如,赛欧车型的论证以低成本主导 工程开发和实施阶段: 紧紧围绕企业战略。例如,赛欧车型中途有人提出增 加外饰,但会增加成本,且拖延上市时间,项目组驳回建议,及时上市,取好 的效果。 项目评审阶段：不仅注重质量、成本、时间，而且注重品牌、市场占有 率、经济贡献率等等。 3.沈阳黎明发动机公司 研究 试制 并存 批生产 沈阳黎明发动机公司的团队 沈阳黎明发动机公司的组织团队 制造部项目组织机构图 沈阳黎明发动机的项目经理选派 董事会招聘项目经理 项目经理被授予相应的权力和资金 （项目经理负责型号项目的外协） 项目经理招聘各职能经理，三个月一考核，可以随时解聘 沈阳黎明发动机的组织团队考核 1.项目经理由公司总部考核 2.团队成员由项目经理与项目办共同负责考核 3.分厂型号负责人由制造部负责考核 4.团队成员的工资由原职能部门下发；津贴在团队内核算，占总工资的比例很高 5.大节点完成后发奖励，主要是重要项目 6.团队内实行长、家分离：(长-行政职务；家-专业技术专家） 沈阳黎明的几点体会 产品单一的时候生产可以按照传统的专业化生产方式 黎明有二十几个型号，同时向生产部门下发计划，就会没有层次，采用矩阵式项目管