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IT服务管理经典语录(终极版)---刘亿舟#亿舟语录#之 1： 信息化在给我们带来巨大的生产力提升的同时，也把我们引入到一个“唯技术论”的误区，即凡是遇到问题，首先想到的是如何从技术上加以解决。IT服务管理的 引入，开始逐步革新了大家的意识，将让我们认识到，搞好IT，不仅仅是从技术着手，而是需要同时从管理着手。管理也是第一生产力！#亿舟语录#之2：信息化的本质是通过技术手段弱化或者消除信息不对称问题，信息化的结果则是实现了线下的工作线上化，信息传递容易化、信息共享便捷化，隐性的信息显性化。#亿舟语录#之3：就IT服务管理的信息化而言，很多情况下，半自动化半手工化的解决方案也许比所谓的全自动化的解决方案更容易推行起来，也更容易见效。#亿舟语录#之4：就IT服务管理而言，过分地追求信息化，意味着从心态上放弃从管理和配套规则上解决问题，这是很危险的。一味地寻求技术的解决方案，会让IT管理者走进技术的死胡同。当然从长远来看，能够通过技术解决的，应该尽量减少人工干预。技术上一小步，管理上一大步嘛。#亿舟语录#之 5：管理大师亨利?明茨伯格说过，“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线”。IT管理的 信息化理论上也应该是这样的,显然，现阶段是没有这个可能的。因此，只要有人的介入，就必须采用管理的思维，而不单纯是技术的套路。#亿舟语录#之 6：有家制药厂经常发现有些包装好的药品是空盒子，于是试图通过技术手段解决这一问题。技术攻关小组尝试着对包装流线水线进行改进，花了很多钱但以失败告 终。而新来的主管在包装流水线边上架起一座电风扇就轻易将那些空盒子吹跑了。此事不知是真是假，但却很值得我们所有IT人员思考。#亿舟语录#之 7：话说小张和小李小两口都是搞软件开发的也都很喜欢看书。小张（丈夫）提议开发一个小程序将所有的图书管理起来。小李表示赞同。于是夫妇俩决定将所有的 图书分成38大类、1236小类，并且买了买了很多书柜和标签。三年后你觉得会发生什么情况？启示：技术上能做到的我们就一定要做到吗？#亿舟语录#之8：不考虑成本而一味地追求高技术解决方案，只能说明你是一位技术爱好者和技术发烧友，而不能说明你是一位合格的信息化的管理者。#亿舟语录#之9：中国有很多技术管理者，但还远没有形成成熟的IT职业经理人群体。对技术和管理的深入理解和均衡驾驭是IT职业经理人走向成熟的体现。#亿舟语录#之 10：对于IT管理者来说，管理和技术是他们看待问题的两个维度。在他们看来，技术是一项相对严谨而又简单的事情，而管理则是一项相对开放且复杂的事情。 因此，他们普遍认为，技术问题容易使得上劲，而管理问题很多时候使不上劲。对于中国的IT职业经理人阶层而言，管理是一门必修课。#亿舟语录#之 11：随着组织在信息化方面的投资不断增加，组织对IT服务管理提出了越来越高的要求，信息技术部门也需要逐步从“成本中心”向“利润中心”转化，如何 “像经营企业一样经营IT部门”是所有IT管理者必须要面对的课题。简言之，组织内部IT服务的商业化和市场化是一个不可逆转的趋势。#亿舟语录#之 12：在IT服务领域，有三类公司：（1）卖人—“只唱戏、不搭台”，人才输出；（2）卖软件—“只搭台、不唱戏”，管理输出；（3）卖服务—“既搭台， 又唱戏”，价值输出。所有ITSP将来的方向必然是“既搭台，又唱戏”这样才能走出只收“卖人”的钱，却要对“卖服务”的结果负责的痛苦境地。#亿舟语录#之13：卖服务就是卖保险！这是所有IT服务销售人员必须深入理解的一句话。中国IT服务外包商要着力提高服务的保障（Warranty）价值，获得甲方客户的信赖，才能从“卖人头”转变到“卖SLA”。#亿舟语录#之 14：对于SI，我有一个新的解释，Service Integration（服务集成商）。对于选择多家IT服务外包商的甲方客户来说，各服务商技术上没有短板，但各家服务商之间存在诸多的“缝隙”。有效 地整合这些服务外包商的资源需要甲方自己或者服务总包商充当服务集成商（IT服务管理）的角色。#亿舟语录#之 15：系统集成商向服务提供商实现战略转型的演进路径为：技术服务化（在提供技术产品的同时提供配套的增值服务）→服务产品化（基于服务目录和SLA的管 理实现服务契约化交付）→服务工程化（基于服务生命周期管理实现服务可大规模复制）。中国的IT服务商首先要实现的是服务产品化。#亿舟语录#之16：乙方销售人员跟甲方领导谈的服务范围是A，合同里要求写明的是B，甲方IT用户要求的是C，乙方IT服务项目人员被要求做的是D，其实最后真正付费的服务范围是E，这就是中国IT服务外包市场的“韩乔生定律”。#亿舟语录#之17：中国IT服务外包市场“韩乔生定律”现象背后折射的是，中国IT服务市