案例7-美国西南航空巴尔的摩航站.docVIP

美国西南航空巴尔的摩航站 POGELIO OLIVA JODY HOFFER GITTELL 巴尔的摩的华盛顿国际机场（BWI）的西南航空航站经理马特?哈夫纳（MattHafer）缓缓地摇了摇头。这是2001年6月7日，他刚收到5月份的最终运营绩效数据。他来到巴尔的摩的11个月以来，由于密切关注员工招聘和各项控制，航站的业绩已确实有所提高，但他知道仍然有很长的一段路要走。马特加入西南航空以10年了，在许多航站工作过，从最小的航站到如今最大的航站之一。巴尔的摩航站已经比芝加哥航站大了，甚至可能将超过菲尼克斯和拉斯维加斯航站，因为码特知道西南航空准备在接下来的几年内迅速扩张巴尔的摩航站的运营。他想知道，在巴尔的摩航站运营绩效仍然滞后于整个西南航空系统平均水平的情况下，航站应该如何应对进一步的增长。 西南航空公司的战略概述 与美国主要的航空公司不同，西南航空公司 (Southwest Airlines)将小汽车和公共汽车视为它的主要竞争对象。在公司的创始人罗林?金(Rollin King)和赫布?凯勒赫(Herb Kelleher)的推动下，这个观念渗透到了整个公司，并促使西南航空承诺在相距500英里以内的城市市场间提供最廉价和最频繁的航班（每天达到10次）。这个模式背离了盛行的行业实践，即用“辐轴式”(hub and spoke)将小市场的乘客集中到中心机场，以确保长途航空相对满座。这也同样意味着，西南航空的飞机在空中的时间比其它客运公司的飞机在空中的时间相对要短。西南航空的飞机花在地面上的时间以及较高频率的起飞和降落给飞机带来的物理压力导致高成本和劳动力密集，这是因为在地面上许多专业人员要对飞机进行服务并处理乘客事务。 西南航空采取了许多运营策略以降低运营成本并抵销在短途﹑点对点飞行中固有的生产率劣势。首先和最重要的是，西南航空公司聚焦于使飞机在登机口迅速完成周转，以使飞机在地面上的时间最小化。因为对于航空公司最昂贵的资产（飞机）来说，这是不产生收益的时间。 第二，西南航空只使用一种运营平台—波音737，这从几方面提高了效率。员工﹑设备和备用零件都是可以互换，而且维护也趋于更具可预测性。尽管波音737的早期200系列和后来的700系列有些不同，但西南航空尽可能地使驾驶舱的配置标准化，以使对飞行员的额外培训需求降到最低。这个单一的运营平台同样标准化了清洁﹑供应﹑舷梯运营（卸载和装载行李和货物），这些都有助于加速在登机口的周转。 第三，西南航空尽可能的是用不繁忙但又很容易到达大都市区的机场，以避免打乱航班运营，并使飞机在空中的时间最大化，在大城市，西南航空经常使用相对老旧的机场，如达拉斯的Love Field机场或芝加哥的Midway机场，这些机场由于更大的新机场的建成而被遗弃。 第四，西南航空提供有限的服务，特别是在飞行过程中不提供正餐——只有饮料和点心——并且不将行李转运到其它的航空公司。此外，西南航空提供了开放的﹑单一等级的座位，这样就不需要计算机软硬件来对座位分配进行分类和保存，也减少了打印登机牌以及在乘客登机时验证他们所花费的时间和费用，因此提高了效率。或许更重要的是，这种开放的座位鼓励乘客更急切地登机以获得他们想做的座位。 可是，登机口的快速周转需要以下12个不同的职能小组高度协作：飞行员﹑航班乘务员﹑登机口工作人员﹑票务员﹑运营操作员﹑舷梯操作员﹑行李转运员﹑货物员﹑机械师﹑加油工﹑飞机清洁人员以及食物供应者。这些小组根据地位专业技能分成不同的层次，甚至分布在机场的不同区域。在美国航空业，这些小组没有密切合作的传统。 随着时间的推移，西南航空逐渐形成了一套人力资源实践以促进这些不同小组间的协作。西南航空投入了相当多的时间从员工的态度﹑团队精神以及服务导向等方面来挑选员工。一名高级经理概括了西南航空的不成文规定：“你要对公司内外部的顾客富于同情心。你要有积极的态度。你要乐于工作和使用常识。你要有很强的幽默感——幽默可以驱散压力。并且你可能是个卓尔不群者！” 新员工的正式培训位于达拉斯的西南航空“员工大学”(People University)的两个分校进行。新航班乘务员培训4周，新航站管理员培训３天半，而已在职管理员每年接受80小时的培训，一线经理人员每年要完成一门专门设计的两天培训课程。 公司除了一贯强调雇用愿意“超越和超出”其主要职责的团队型成员，西南航空公司的许多培训集中在团队建设上。公司向员工提供交叉培训，鼓励他们转换工作，并给予员工广泛的自主空间以便他们为乘客服务。一名运营经理对下属的规定是：“为顾客作任何你认为可以做的事。我们要求人们宁可做错事而事后