正略咨询怎样提高企业员工薪酬满意度.docVIP

正略咨询-如何提高企业员工薪酬满意度 年初的人工成本预算已经做完了吗？今年的薪酬涨幅有了定论吗？招聘时的薪资谈判还顺利吗？核心员工自愿离职率已经被控制了吗？去年的员工满意度调研已经出结果了吧！希望一切都如各位所愿，企业人力资源管理者繁重的工作量和高强的工作压力是为了解决一个问题员工的吸引、保留、激励、发展，而这个问题的关键就是薪酬满意。这本是一个沉重和严肃的话题，但是今天在 “薪”情满意咖啡馆中品品咖啡聊聊“薪”情，换个方式、换个角度也许会给各位在如何提高企业员工薪酬满意度中一些启发。 清咖啡式“纯粹”的薪酬分配过程是企业员工薪酬满意度的基石 中国人一直信奉“不患寡而患不均”这句古语，但是在人力资源管理者长期的管理实践中发现，自己的员工并不奉此为真理，为什么？因为管理者错误的理解了这句古语的含义，“不患寡而患不均”指的并不是“大锅饭”现象而是一种相对公平、透明、科学、标准的薪酬分配过程，过程性公平才会让员工意识到也许结果也是公平的，只有这样的意识才能使得员工对于薪酬满意成为可能。如何才能让薪酬分配过程公平显性化？如何让员工全方位的感受到分配规则是“纯粹无杂”的，就像清咖啡只是将咖啡粉煮开即成？过程公平要显性化，换一个角度看就是制定规则程序和方法论的公正、客观。充分利用人力资源薪酬管理工具，借助科技最大化公平性和客观性增强透明度和信服力。 随着科学技术的发展，生产力和生产效率也在不断提高，将管理工具最大限度的融入日常管理工作不仅仅是管理科学化、系统化、先进化的象征，更是提高工作效率和质量的必由之路，岗位价值评估系统正是在这样一款为企业人力资源管理者服务的管理软件。薪酬分配过程建立或是修正的开篇就是岗位价值评估，只要做过岗位价值评估工作的管理者都会遇到同样一个挑战——评价结果被质疑！谁都认为自己所在岗位是最重要的，然而评价结果肯定会有相对的高与低。如果在整个评价过程中运作不当一定会有声音出来质疑评价数据统计是否严谨、评价方法是否科学、评委来源是否全面、评价规则是否客观等等，这些质疑如果不解决，评价结果落地一定会受阻。如何摆脱这些质疑？ 首先，企业需要来自第三方相对客观的一把尺子，即岗位价值评估系统，这种评估系统的本质就是将企业的特性通过岗位价值影响因素这把共性的尺子，评价出针对本企业相对的价值贡献。一般市场上的评估系统都是由专业的咨询公司开发的，虽然各有利弊但是都经过不同形态和性质的企业反复检测，其评价因素和评价赋值体系是具有一定科学性和实践意义的。作为专业从事岗位价值评估的咨询服务公司，一般都是有成体系的岗位价值评估理论框架和实施手册的，这样可以最大限度的屏蔽来自企业内部对于评价方法科学性和数据统计客观性的质疑。当然，如果企业有合适的人力和足够的财力支撑，自我开发一套适合于本企业的岗位价值评估系统也是可以的，这样针对性会更强，关注点也会更聚焦。比如生产型企业可以加入工作环境的评价因素，跨国企业可以加入工作区域的评价因素，知识密集型企业可以加入工作压力的评价因素。 其次，评估前的准备工作是整个评价工作中最重要也是提高公信力最有效的环节之一，充分的准备工作会让整个评价工作顺畅。而这一环节的核心工作就包括制定岗位价值评估规则、确定评价委员会组成成员。这两项工作直接体现岗位价值评估工作是否可以让员工感受到此次工作的意义和透明度。在此我有一些心得想和各位管理者分享，即规则宁详细勿简单；成员宁丰富勿单一。如何理解呢？ 第一，在制定评价规则的时候一定要考虑到各方面的情况进行详细的规定，这就是做岗位价值评估工作的大纲和规范，之后所做的任何操作都是要严格基于评价规则的，所以无论是共性描述还是特性处理都要明确，当在评价过程中出现矛盾或是疑惑时评价规则是本源，一切都要基于评价规则。比如，企业在组织结构调整或者合并重组后，一些部门的编制不能马上配备齐全，这时如果出现副职暂时替代正职管理部门日常工作时一定要在评价规则中明确说明，不能依据副职代理工作内容作为评价依据而是应该严格基于工作说明书对于部门正职的要求测评，否则这个空岗正职会在评价中“被评低”而这个代理的副职会在评价中“被评高”。评价规则拟定完成后提交管理层决策会议进行讨论和审批，这是为了提高评价规则的“权威定位”。 第二，我们可以给不同评价成员不同的权重系数，但是我们一定要在整个评价委员会中包含全部的员工成分。一个由决策层和部门领导组成的评价委员会一定会让员工感觉“被评估”，整个评价工作就是走形式、暗箱操作，最终的结果公信力肯定会被质疑。“鸡尾酒”式的评价委员会则会改变这一现状，组成成员包括决策层、中层、核心骨干员工代表、关联部门、也许还有咨询方，其中的关联方主要是指企业内部赋有横向管理和服务职能的部门，比如人力资源部、战略发展部（如该部门负有部门绩效考核职能）等等，在履行部门工作职责时这些部