正确对待犯错的员工.docVIP

正确对待犯错的员工 建立正确的认知：纠错而不仅仅是惩罚我们在对待犯错误的员工时，最易犯的一个错误就是：过分依赖惩罚，以罚代管。误以为惩罚自然而然地会带来纠正。试图用惩罚的方式让员工明白你的要求，用惩罚来代替改造和纠正的过程，结果常常是适得其反。我们要做的是分析出现错误的原因，让员工认识到错误，给予指导和纠正，从而改善和解决问题，而不是责骂甚至惩罚。 事实上，无数的管理实践已经证明，单纯地惩罚最多会带来被动地遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯，却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。甚至如果用不好的话，还会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式而一犯再犯。英国行为学家莱曼。波特（LymanW.Porter）提出的著名的管理学中的波特定律就告诉我们：不要只盯着下属的错误，当下级遭受管理者许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就听不进去了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。美国一家炸薯条的制造工厂，就是因为没有认识到这种试图用惩罚代替改造的传统处分方式的弊端，总是以严厉的惩罚来对待犯错的员工，导致了员工和管理层的尖锐对立。为了报复公司，有工人偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，拿粗笔写上“下流话”，再神不知鬼不觉地放回原处。而且消息传开，其他工人纷纷仿效，导致顾客投诉增多，让公司陷入了极大的被动。 日本著名的企业家和管理大师稻盛和夫曾经说过：“比完善制度更重要的是改变人心。”其实，对待犯错误的员工，我们同样可以这样说，“比惩罚员工更重要的，是让他们真正认识到自己的错误，在内心深处产生羞耻感和内疚感，并且在明确企业要求的情况下，自发自愿地去改进”。否则，企业的处罚和员工的犯错之间就会演变成一种斗智斗勇的智力对抗，同类的错误肯定还会继续发生，甚至愈演愈烈。方法得当：把“教育”放在“处罚”之上 面对犯错误的员工，永远要记得的一个原则是：让他们意识到自己的错误是比惩罚更重要的事情。“惩前毖后”只是手段，“治病救人”才是目的。让员工认识到了自己的错误，他们才会真正有自觉改正的心，否则，他们只会认为这是管理者“小题大做”，或者是“故意和我过不去”。正如孔子告诫我们：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”只有员工真正明白了“是非”、“对错”的道理，才会真正地进行自我约束和改进。在这一点上，方太集团做出了很好的尝试和实践。在方太，对于犯错的员工，教育是第一位的。特别是对那种犯C类错误（即比较轻的错误，比如像迟到、早退等）的员工，不像有的公司采取的做法——罚款，而取代罚款的是直接主管的谈话，谈话的目的就是要让犯错误的员工觉得这件事情是不应该这么做的，下次不能再重复这样的错误。该举措自2009年初开始实施，通过一年的跟踪，结果发现，2009年员工犯C类错误的总数比2008年下降了50%，而且这样明显的改善还是在员工人数快速增长的情况下获得的。 “风起于青萍之末”。在员工第一次犯错、犯小错的时候，就让他们认识到自己的不对之处，建立起正确的是非观念。这才是解决员工犯错“屡罚不改”的根本之策。无独有偶，在笔者辅导的一家企业中，笔者惊讶地发现，在每次和他们的员工约谈或会面时，无论管理者还是普通员工都会非常准时。而且，这家公司95%以上的员工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。于是笔者进行了深入地探询，结果发现：原来，这家公司的创始人来自于联想。他把联想“迟到几分钟罚站几分钟”的做法引进了自己的公司，老板带头执行。对迟到的员工既不罚款，也不批评，就让你在众目睽睽之下站着开会或者参加讨论。久而久之，员工会因为“好没面子”、“不好意思”，自觉养成了守时的习惯。投入精力：重视员工的选择和使用 《黄帝内经》认为，医者的最高境界是“不治已病治未病”。事实上，管理的最高境界也是如此。从源头上和过程中减少员工犯错的动机与可能，是管理员工犯错的最高境界。当然，要做到这一点，需要我们从人员，机制/制度/流程，文化/理念/价值观三个方面协同努力。限于篇幅，我们重点谈谈管理者容易忽视的人员的选择和使用。 毫无疑问，好员工首先是选出来的。而这，恰恰是我们各级管理者容易忽视的事情。很多时候，我们会因为“着急用人”或者是觉得这个人“可以冲业绩”等，而不对员工详加考察便招录进来。录用之后才发现问题多多，然后就试图改造他，结果发现虽消耗了大量的时间、精力，往往却收效甚微。其实，一个优秀的管理者，他一定是一个好的人力资源经理。他知道，与其把时间和精力放在事后费尽心思将不合适的员工朝自己期待的方向改造，不如一开始就花时间精挑细选，找到“对的人”。因此，他会未雨绸缪地考虑自己的用人需求，并提前安排招聘，防止这件“重要而不紧急”的事情变得“重要而且紧急”（甚至更多时候仅仅剩下