商业模式概述概要.ppt

商业模式的执行系统 融资模式 经营模式 扩张模式 生产模式 赢利模式 管理模式 营销模式 商业模式执行系统 股权\债权等12种 人单合一 3+2模式 “RAR模式 TPS模式 大船结构模式 个体户 家族制 合伙人制 股份制 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等36种 订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等８种 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 18种 连锁 托管 兼并 联盟 雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口。仪器则由四个零件组成：一个把手，一个盛水的容器，一个气泵和一个电子加热系统。虽然其外观和用法很简单，但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品，并成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务。该系统使用便捷：将咖啡胶囊放入把手，然后插入机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，如此，一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-旧模式 奈斯布莱索在1986年进入市场。其模式是：雀巢的奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立一个合资企业。这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器，从雀巢购买咖啡胶囊。然后索伯尔-奈斯布莱索将所有的东西作为一个整体销售—包括产品和价格，目标客户是办公室和饭店。同时在雀巢内部还单独建立了奈斯布莱索有限公司以支持合资企业的销售和市场营销工作及保养维修机器。 到1988年为止，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项目。此时让包罗.盖勒德参与了该项目。他一开始是奈斯布莱索有限公司的业务经理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官。 机器方面，他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商，这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯、和飞利浦。这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。 在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。整个运作被置于奈斯布莱索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目标客户也从办公室转为一般家庭。咖啡胶囊的销售通过“俱乐部”的形式组织。一旦一个顾客买了架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在24小时内送至顾客家中。2000年，俱乐部每天收到7千份订单。 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-新模式 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-创新设计 雀巢奈斯布莱索（1988年前） 雀巢奈斯布莱索（1988年后） 定位 把办公室和饭店作为目标客户，提供完整的蒸馏咖啡系统（蒸馏咖啡机和咖啡胶囊）。 将个人和家庭作为目标客户，仅提供咖啡胶囊。 业务系统 从特密克斯购买蒸馏咖啡机、从雀巢购买咖啡胶囊，自己直接面向客户销售并负责其他营销工作及保养维修机器的工作。 蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过零售商销售，由这些生产企业负责机器的维修和保养。通过俱乐部方式组织咖啡胶囊的销售，顾客通过电话、传真等方式从俱乐部订购咖啡胶囊。 关键资源能力 直销体系的建设、管理和运营能力、直销员资源；售后服务能力。 咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部式销售的组织管理能力。 盈利模式 蒸馏咖啡机收入、蒸馏咖啡胶囊持续销售的收入；蒸馏咖啡机和蒸馏咖啡的成本、直销成本。 咖啡胶囊销售收入、机器授权生产收入；购入蒸馏咖啡的成本。 现金流结构 初始较高的负现金流，有了一定客户基础后则会产生正的稳定现金流（如果该模式成功的话） 平稳的现金流，且初始投入不会很大。 企业价值 低 高 咖啡胶囊 机器知识产权 咖啡胶囊采购成本 机器研发成本 电话、传真 购买咖啡机的客户 品牌 咖啡缴纳生产商 俱乐部营销组织能力 咖啡胶囊销售收入 机器授权生产收入 基础设施 客户 提供物 财务 俱乐部 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-画布 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-评价系统 评价准则 雀巢奈斯布莱索的特点 客户需求与定位方面 定位于日常消费，而不是企业级消费；满足客户快速获得新鲜咖啡 增加收入方面 增加机器授权生产收入 降低成本方面 降低蒸馏咖啡机的采购、维护成本；订购式销售降低了客户寻找及销售成本 可复制性与可扩展性方面 生产厂商、零售商均可复制；俱乐部可复制；客户可重复购买 控制力与定价权方面 掌握咖啡胶囊的唯一来源，具有较强的控制力；自身品牌管理能力、俱乐部式销售的组织管理能力很强 产业布局方面 蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过零售商