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领导力、企业文化与行为准则
第2 章
领导力、企业文化与行为准则
工作环境好坏全靠你的调控。当下,正直已成为人们最看重的
行为元素。没有了正直,就无以获取信任;没有了信任,就无以赢
得人心;没有了人心,就无以维系追随者;没有了追随者,就无以
施展领导。
—无名氏,引自《领导与倾听》
坦白说,直到10年前,领导学这一主题才进入我的视野。
当时,以我的名字命名的职业服务公司已颇有名望,而且规
模不小。不过,与许多欣欣向荣的公司一样,哈里森职业服务公
司也面临着发展的瓶颈,对公司领导者的能力提出了新的要求。
为使公司经营上一个台阶,我个人也得进行转变。的确,为哈里
森职业服务公司我已尽了全力。不过,回首往事,虽然那时公司
管理得有声有色,但我对领导力仍然知之甚少。
公司的发展要求我获取更高层次的领导力,但这个目标对我
颇有挑战性。为此,我着手了解关于领导力的一切,着迷地阅读
相关书刊,参加相关讲座,观察别人的领导行为。此外,还拜访
我所敬慕的领导人物,并与那些研究领导力的作者进行交流。我
常常问自己:“我能成为他们的一员吗?”“我是称职的领导者
吗?”“我具备领导力吗?”
终于,我弄明白了任何领导者都必须接受的事实。就素质而
言,领导力当由旁人来评述。领导者要的是追随者,管理者要的
是下属。不过,我要的是追随者—下属可通过招聘而得,而追
随者却要靠努力去赢得,毕竟追随属于某种自愿的行为。我心目
第2章 领导力、企业文化与行为准则 19
中的领导者应对其追随者有鼓舞力,不仅能激励追随者实现最高
标准的期望,而且能促使追随者同心同德地服务于公司。
我清楚我的这一愿景有些理想化,过于感性。不过,做领
导者而不做管理者的决策倒是务实的。管理者需要指挥下属,
实现具体的成果;相反,领导者要做的是鼓舞他人,让他们除
了完成工作职责之外,在公司里发挥更大的作用。我也弄清楚
了领导学—不同于管理学—在20 世纪90 年代得以兴起的一个
原因,那就是许多公司的管理层级精简了。没有了传统意义上
的中间管理层级,高层管理者几乎没有时间来管理下属人员。
那么,如何知道下属和同事已成为追随者了呢?这可不像人
们在过道上碰面会打招呼,他们不会说,“早上好,史蒂夫。你
是位真正的领导者!”我总在想人们是拿什么来看待领导力的,
想来想去所想到的总是“超凡魅力”这一词语。
于是,我就问自己:“我有超凡魅力吗?若没有足够的天赐
魅力,那该如何增加魅力呢?哪里提供有超凡魅力培养项目呢?”
过去,我总以为领导者就是那样产生的,靠的是DNA 的作用。不
过,按照沃伦·本尼斯(Warren Bennis )的观点,领导力来自
于经历、学习和理解,它与生物学因素无关。当然,据我所知,
一些人认为领导力不可缺少超凡魅力,但另有人坚信超凡魅力会
不利于生产,会弱化其他更为重要的领导力因素;也有人在演讲
中称,随着公司管理变得日益虚拟化和团队化,领导力将变得尤
其富有挑战性。当然,也有一些领导人物认为他们的成功与自身
无关。
虽然无从断定自己是否算得上称职的领导者,但我已甚感欣
慰,因为我确实知道自己是一名学习者,通过努力能成为领导者。
20 第一部分 四两拨千斤
只要我继续向教授领导力的专家讨教,继续以那些具有高超领导
能力的人士为榜样,不仅自己的领导力会提高,公司也会发展。
当然,假以时日,我对领导力的看法会发生变化,但在目前我相
信领导力呈现以下一些特征。
领导者应让人感到可信,而可信性又源自领导者的能力。如
果缺乏实现组织使命所需的技能,领导者将无法胜任工作。当然,
也有些人凭借专业技能而被认为具有领导力,此时,这些人必须
愿意转变其专业能力。总之,任何领导者都必须展示出胜任工作
的能力。
那些能鼓舞追随者的领导者大多具有充沛的精力和乐观的精
神,具有施展各种才干的能力。一个重要的诀窍就是要去帮助他
人获得成功,并且在他们取得成功之时给予赞赏和肯定。与此同
时,即使是在无等级之分的组织结构里,领导者也要有建设性的
愿景,应包容及关心他人,并愿意为自己
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