浅谈如何做好绩效的管理工作正文.docVIP

引言 绩效管理工作作为人力资源管理工作的一个重要组织部分，是整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。在这个知识决胜时代，“技术决定企业的成败”、“管理决定企业的盈亏”、“策略决定企业的存亡”。可操作性强、运行高效的绩效管理体系可帮助企业在激烈的竞争中调整焦距，摆脱困境， 拟定行动时，更能融入知识改进技术与经验，然后全力以赴，将远景、行动、绩效紧密结合，以整合成一股强劲力量，实现企业远景目标。 企业该如何做好绩效管理工作？如何提高工作质量与效率？员工绩效又该如何评估呢？要想回答上述问题，主要通过对绩效管理的四个环节内容的要求、有效执行的方法、应注意的问题等方面进行阐述。  绩效管理环节 绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效执行、绩效评估与绩效反馈。这四个环节更加关注战略意图在企业内如何具体运行的细节，从初始计划、执行、评估到最终反馈，形成一个周而复始的循环过程，它远非制订某项工作制度那样简单与轻易，而是由一系列环环相扣的理论、模型和方法组成的，需因时因地因实际情况进行权衡运作的体系。只有严格按照各环节要求逐项做实做细，才能保证绩效管理工作有效运行。 第一节 计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。 绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。远景是指公司的终极目标；战略是指公司今年的生产经营目标及为达到目标应采取的几项中心工作。而绩效管理中的目标则是转化远景，建立共识，将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的与战略相关的几项关键工作任务与绩效指标，以一套整合的目标和指针来长期推动。 关键绩效指标确立要视部门、岗位具体情况而定。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下三个方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致。第二要保证员工对关键绩效指标的认同。第三是绩效考核的指标应尽可能少而精。?? 经理和员工一起讨论计划，以搞清楚在计划期内员工应该做什幺工作，做到什幺地步，为什幺要做这项工作，何时应做完；以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：如员工本年度的主要职责是什幺？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？员工工作的好坏对部门和公司有什幺影响？经理如何才能帮助员工完成他的工作？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？等等。 第二节 绩效执行是员工具体完成工作计划的关键环节。 这环节涵盖员工工作、执行任务的整个过程，是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订，同时要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议等。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。 第三节 评估环节也就是对员工的绩效进行评估。 这是绩效管理中最为明显的环节，管理层填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也容易令人紧张。绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。 绩效评估应重视“实用性”。如果企业对绩效评估的制定“可操作性不强且不能持之以恒”，效果将会大打折扣。绩效考核条件须要严谨。考核中出现的问题公司要通过改进管理来解决，而不是简单通过处罚员工来了结。同时在考核过程中应秉持“公正”原则，考核的最终目的是将员工和企业的命运连在一起，帮助员工落实企业、部门目标，改进工作质量，充分发挥潜能。 第四节 反馈是员工总结经验，以利再战的环节。 回馈与学习，使企业有能力从事“策略学习”。 回馈及检讨流程的重点集中在公司、部门或个人是否达成财务预算目标，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发等。也为下一轮绩效管理提供了借鉴，做出了指导。 如果发现了某种问题，不管是员工还是部门没有完成目标任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎幺能阻止它再次发生呢？ 例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？是组织内部有人不配合还是经理本人都不清楚应该做什幺？有时也许同员工本人没有任何关系。因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。  绩效管理的方法