浅谈水泥粉磨站的管理.doc

浅谈水泥粉磨站管理 水泥粉磨站虽然只是水泥旋窑生产“两磨一烧”中的一磨。但麻雀虽小五脏俱全，其各部门的设置和工作流程与水泥生产整条线无异。现根据我多年的经验，结合某水泥公司现状，简要地阐述各主要部门存在的管理问题和及我们的解决方案与大家共勉，希望能给自己理顺工作思路，同时能给其他领导抛砖引玉。 水泥企业的整个工作围绕着“一条线”和“两个中心”展开，“一条线”即为原材料进厂——水泥生产——水泥出厂，“两个中心”即为质量和财务，故水泥企业部门设置中以下部门不可或缺，即采购部，生产部，销售部，质量控制中心（质控部），财务中心（财务部），在公司实际运作中要强调这几个部门的重要性。其他部门或为行政管理部门如办公室，或为服务部门如食堂和保卫科，或为二三层附属机构如机电修车间，包装车间，仓管科等，或为从各部门中抽调部分人员形成的特殊职能部门如环保委员会，安全委员会，计量科和党支部等。从工作性质区分，办公室，质量控制中心和财务控制中心为综合性管理部门，生产部，销售部和采购部为职能部门，食堂和保安队为服务部门。当然实际工作中都存在职能，管理和服务各有交叉的性质。 采购部：一条线的龙头为采购部，采购部负责全公司所有物品的购进，其中大宗原材料的采购为其工作的主要内容，设备，配件，五金和办公用品的采购为其次要工作。 在采购管理工作中存在的问题及解决方案如下， 没有建立材料供应商台账，很少开展供应商评价工作，无法明晰地判断供应商的供货能力和货物质量，采购的随意性较大，一旦出现人员调整，接班人员也很难开展工作； 不重视签订大宗材料协议的签订，签订有协议的也形同虚实，协议会签制度落实不到位，对数量和质量没有考核。所有物品进厂几乎没有验收； 大宗原材料，五金库，纸袋库，五金库均只有流水账，没有建立详细的进出库台账；库存物品乱堆乱放，无法掌握库存数。 各部门采购无年度、月度、周度计划，原材料和低值易耗品没设定最低库存，所有采购几乎都是临时开单。 采购计划的申请和资金申请程序不明晰； 对各部门资金和消耗无考核。 对采购人员无监督考核制度。 针对以上问题，公司制定了采购管理制度，已逐步解决了部分问题，如责成采购部和仓管部在财务部的指导下建立了供应商台账，大宗原材料台账，五金库台账，纸袋库台账；签订了石膏协议，纸袋协议，其中质量和数量都有明确的要求，并要求化验室严格按协议对原材料和纸袋进行质量抽检验收，要求仓管部对火车运输的材料按批次进行抽检，并要求结算时必须付质量检验报告单，按质论价；设定了大宗原材料最低库存，低于最低库存及时报警采购等，仍待解决的工作为熟料和页岩采购协议的签订，采购计划性等。 生产部：生产部为水泥企业工作的主旋律，生产管理涉及的内容较多，有安全生产管理，质量管理，设备管理，台时产量管理，耗电管理，原材料及五金消耗管理，现场卫生和安全管理，工资考勤加班费管理等等，存在的问题也比较突出。 公司没有成立安全生产委员会，没有制定安全生产管理制度，不重视员工安全培训，对生产现场没有定期检查和整改，安全事故处理无章可循，随意性大，没有坚持三不放过原则，无警示和教育意义； 没有制定设备管理制度，重点设备无事故预防措施，无责任人。设备维护润滑维修等全凭个人和管理人员的自觉，所有检修皆无计划性，大小设备事故处理无章可循，或者隐瞒不报，设备故障频繁。处理设备故障时，未能合理安排其他检修，‘头疼医头，脚疼医脚’，疲于奔命。 没有制定全面质量管理制度和质量指标考核办法，工序质量指标形同虚实，合格率严重偏低，质量完全失控； 无现场卫生管理检查评比制度，现场跑冒滴漏严重，垃圾粉尘堆积如山，设备和人员工作环境极差。 对电耗和台时产量无考核，设备空转现象严重，电耗高，台产低，特别是中夜班员工为避免饱磨现象，有意降低台产运行。 人员录用无考核条件，部分员工或年纪过大，或素质较差，机修电修工良莠不齐，工资跟个人能力不符，不利于留住优秀人才。 包装部承包后，合同签订不够细致管理程序没有理顺，公司生产管理人员无所适从，疏于管理放任自流，检查督促不到位，致使包装车间从设备到人员到现场管理极为混乱，袋重无考核检查，喷码机形同虚设，水泥从无标识，现场跑冒滴漏严重，收尘效果极差，粉尘堆积如山，几乎无法通行和正常工作。 员工绩效工资设置不够明晰细致，收入跟产量质量安全运转率几无关系，干多干少一个样，干好干坏一个样，无法调动员工积极性； 班次和工时设置仍有待商酌部分员工上十二小时班或一天一宿劳动强度大，时间长，劳动纪律执行难度大，安全隐患较多。 中夜班设备故障都以各种理由拖到白班处理，如五金库无人值班，无配件，无人员等等； 劳动纪律制度制定不细致，可操作性差，没定期检查，也无人认真检查，劳动纪律较差。特别是中夜班，睡岗现象严重。 生产管理中计划性不强，