激励体系指导建议20011016.docVIP

太合控股有限责任公司 关于建立、完善激励体系的指导意见 （讨论稿） 一、体系的基本构成与概述 1．太合控股有限责任公司的激励体系，由四个相互配合、各有侧重的子系统构成，即薪酬体系、福利体系、奖励体系和期权体系。 2．太合构建激励体系所要达到的目的是：（1）引导员工保质保量地完成本职工作；（2）吸引有才干、肯奉献的员工加盟企业，长期与共，共同发展；（3）鼓励员工的创造力和创新精神。 3．构建行之有效的激励体系所需具备的基础条件：（1）与企业的发展战略目标保持一致；（2）与企业经营管理模式相符合；（3）企业有足够的承受力；（4）具有适当的市场竞争力；（5）有严密科学的绩效评价体系。 二、薪酬体系 1．完善薪酬体系的基本原则： A．市场竞争力与企业承受力相统一； B．薪资额度与本企业的经营规模和盈利能力密切相关； C．薪酬标准与岗位严格对应； D．日常工作考核与浮动薪资发放和小幅提薪相匹配； E．依据能力核定员工个人薪资等级，并实行动态发放。 2．薪酬体系必备的内容： A．薪资总额的确定； B．薪资标准的确定； C．薪资调整； D．薪资的审批程序。 3．薪资总额的确定 A．薪资总额不得超过薪资额度。各产业公司薪资额度的计算依据，由控股公司制定，并每年核定一次。各项目公司的薪资额度，由产业公司依据相同原则进行核定。（参见附件1） B．各公司在当年年末结合年度经营管理计划编制，着手测算下一年度薪资总额时，必须首先根据产业发展需要，定岗定编，然后参照本年度薪资水平，测算出下一年度薪资总额并纳入预算。 4．岗位薪资标准的拟订 A．各产业公司依据同行业、同规模、同类型公司的相类似职务的薪资平均水平为参考依据，上浮10-25%，作为本公司的岗位薪资中位线。 市场调研可以委托专业公司进行，也可以由控股公司专业部门组织进行。 B．各公司根据该中位线并结合本公司的实际情况，自行决定各岗位薪资的等级范围和标准。原则上，每个等级内划分5级，保留足够的级差。不同等级之间重叠，不超过2级。 各公司于每年第一季度完成年度薪资标准表的调整与核准工作。 C．贯彻“以岗定薪”的原则 在确定某一个岗位的薪资标准及其等级划分时，必须按照岗位分析 岗位描述 岗位估价的程序进行岗位评估，建立岗位任职标准、招聘标准，并给出该岗位的中位线薪资标准。然后通过标准的差别化，设定该岗位的其他薪资级别。 D．岗位评估应综合考虑以下几个方面因素： （1）岗位因素： 对企业的影响； 管理权限； 责任范围； 对专业技术、工作技能的要求； 从业经验和社会资源占有状况的要求； 综合能力要求。 （2）市场稀缺性因素：即该岗位人才的市场招聘难度； （3）人力成本因素：即该岗位人才的招聘成本和培训成本。 E．综合考虑候选人与招聘标准的符合程度，在初次确定侯选人入职薪资时，应按照低起步、根据绩效逐渐调整的原则，通过薪资谈判予以确定。 5．薪资调整 A．年度薪资的例行调整，即在企业经营正常的情况下，应当参照国家发布的通胀指数，对全体正式员工的薪资水平进行适当的调整。调整幅度通常等于或略高于通货膨胀指数的增长。但为了维护薪资标准的稳定性和薪资发放管理的规范性，该类调整可以采取年终一次性发放。 B．职务异动的薪资调整，即根据“以岗定薪，薪随岗动”的原则，进行的调薪。 （1）升职情况下，原薪资未达到新任岗位最低薪资等级的，应当提至最低等级或以上；原薪资与新任岗位薪资等级已有重叠的，也可维持原薪资不变。 （2）降职情况下，原薪资已高于新任岗位最高薪资等级的，应当降至最高等级或以下；原薪资与新任岗位薪资等级已有重叠的，也可维持原薪资不变。 （3）平级调动情况下，可根据情况决定是否提薪，如有有关制度规定的事由，可以调整薪资。 （4）属于职务异动的薪资调整，应当按整级调整。 D．基于工作表现或绩效考核的小幅提薪，即在与该员工薪资等级相临的级别之间，根据员工的工作表现或绩效考核，进行小幅度的适当调整。累计调整可能超过上一个工资等级线时，应按照年度薪资调整管理的有关制度规定办理。 通过小幅提薪，员工晋升了一级薪资后，可以重复小幅提薪，但不得突破该岗位最高薪资等级。 E．小幅提薪的适用范围 小幅提薪的目的在于日常工作的激励，同时赋予主管领导更强的监督指挥权。因此，小幅提薪适用于： 员工在工作中有突出的表现，鼓励其发挥表率作用； （2）绩效考核在本部门较好但不足以晋升一级薪资； （3）出于人才的储备和培养的需要，对工作能力突出，具有明显超出其他人员的效率和效能的员工。 6．程序和权