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7.14校企合作人才培养实践
一、合作方简介(国美集团) 内购会只是找到一种线下可以PK线上的新模式: 消费者不知买什么品牌和型号,员工可以与消费者在宣讲会进行高效率的咨询,口碑效应较好; 消费者习惯性认为线上价格比实体店低,但内购会厂家与我们联合让利做到价格最低价,且排他; 市场需要还是有的,中国家庭具有大量更新需求和财力,但缺少必要消费刺激,生动的宣讲和优惠的价格激发消费需求。 但内购会不是强行针,是用某几天的活动,让更多的消费者有真正认识国美的机会,同时内购会宣传是与社区、企业增加渗透率的一种有效途径。具有短线效应和长线回报。 一、合作方简介(国美集团) 全程闭店,凭券入场 全员动, 感恩回馈 倾情邀约 此活动对内不对外,严格管控入场券的出处 不积攒销售,做真正的走出去,引进来 活动要点—— 一、合作方简介(国美集团) 一、合作方简介(国美集团) 一、合作方简介(国美集团) 网络覆盖城市587个 587 截至16年3月统计,全国门店数量1714家。 1714 一、合作方简介(国美集团) 员工数量达10万人(包括促销员、物流、售后等) 100,000 一、合作方简介(国美集团) 1435亿 中国连锁经营协会发布“2014中国连锁百强”,国美 电器以1435亿元的销售额荣登中国连锁百强第一位 一、合作方简介(国美集团) 一、合作方简介(国美集团) 第一步 起步(1987-1993) 只身来京——艰难起步 店库合一——巧妙经营 中缝广告——创新营销 薄利多销——国美之经营原则 一、合作方简介(国美集团) 只身来京——艰难创业 1987年1月1日,黄光裕先生只身从广东来到北京,在北京宣武区珠市口东大街,创立了一家100平方米左右,专营进口家电的小门店,并起名叫做国美电器 第一步 起步(1987-1993) 店库合一——巧妙经营 当时的国营大商场形象好、场地大、牌子硬,而国美电器由于条件限制,店库合一,在不大的门店里到处都堆放着电器。店库合一的环境使人与人,人与货之间的距离更近,顾客之间的交流和感染增加,这为国美电器积聚了很大的人气。 一、合作方简介(国美集团) 第一步 起步(1987-1993) 中缝广告 ——创新营销 1987年7月11日,国美率先在《北京晚报》刊登中缝报价广告,借助广告这一现在营销手段引导顾客消费,走出了坐店经营的传统模式,国美也赢得了“中缝大王”的称号。 一、合作方简介(国美集团) 第一步 起步(1987-1993) 在创业初期,国美就确立了“薄利多销”的经营原则,在进货价的基础上,实行“天天低价”,用销量来带动最后的赢利,以此形成良性循环:消费者多←→价格低 薄利多销——国美之经营原则 正所谓:人无我有,人有我优,人优我廉 一、合作方简介(国美集团) 第一步 起步(1987-1993) 一、合作方简介(国美集团) 第二步 连锁经营探索(1993-1999) 连锁经营的探索 昂贵的学费——王府井之挫 创建供销新模式 完善服务体系 第二步 连锁经营探索(1993-1999) 统一品牌 1993年前,创始人黄光裕先生陆续开了七八家门店,命名为“国豪”“亚华”“恒基”等,店名不一而足借鉴国外先进的连锁经营方式,国美电器总公司成立,各分店统一命名为国美电器,开始连锁经营,统一管理 一、合作方简介(国美集团) 昂贵的学费——王府井之挫 1996年初,营业面积3000平方米的国美电器王府井商城开业,家电经营的品类扩大,仅开业前的广告费就达100万元 总结教训:制定选址标准,编写《经营管理手册》 王府井商场存在致命弱点: 房租过高,成本居高不下 交通不便,货运车无法进入 外地人多,真正购物的不多 最终亏损600万,提前结束租赁合同,撤出王府井 一、合作方简介(国美集团) 第二步 连锁经营探索(1993-1999) 创新供销模式 创造了新的供销模式: 直销 → 包销 → 定制 20世纪90年代后期,国美对层层盘剥式的传统进货渠道进行革命,甩开中间商,直接从厂家进货,国美与生产厂家签订协议,厂家给予优惠政策和价格,而国美承担经销责任,并保证相当大的销量 一、合作方简介(国美集团) 第二步 连锁经营探索(1993-1999) 一、合作方简介(国美集团) 第三步 全国扩张(1999-2005) 走出北京 登陆津门 抢滩上海 挺进西南 逐鹿中原 勇闯沈阳 开辟山东 攻占广深 收官南京 首战天津 1999年,国美走出北京的第一站选择了天津。在天津,遭到了以十大商场为代表的联合围剿,它们接连使用铁桶合围,逼迫上游,诉诸政府,刀剑相逼等狠招。然而国美始终抱着低价策略,让利于民的经营理念,开业仅20天就一跃占据了天津家电市场第一的地位,打赢了一
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