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如何有效处理管理变革中的冲突-叶昌海概要
“变革就是竞争力”,变革是现阶段管理中一个经常提及的词语,而变革却又不是这么容易的,正所谓管理变革是一场没有硝烟的战争,顾名思义,就是说在管理变革过程中将会发生很多的冲突,所谓“战争”,本来就是组织或国家之间冲突严重激化的一种处理方式。实际上,在管理变革过程中,工厂中的部门之间、老板与管理层、管理层与员工,以及他们与管理顾问都可能出现不同程度的冲突,具体的表现包括:抵制新流程、消极怠工、工作不配合、散布谣言及制造事端等等,严重时还可能出现公开的争吵、强烈的对抗。综上所述,冲突是管理变革过程中不可避免的问题,而且,冲突的产生及发展对管理变革影响是非常重大的,严重者可能造成管理变革终止。
那么,如何处理管理变革中的冲突呢?
首先我们必须了解冲突的定义、冲突的特性、冲突的类型。现有针对性地作如下阐述:
1.冲突的定义:
实际上,在组织生活中存在着各种不同层次的工作交往,个人交际的、群体交际的乃至不同的组织之间的相互依存的关系,这种关系既可能是相互合作,也可能出现意见分歧、争论、对立的情况,造成关系紧张,这种情况就是冲突。简单通俗地说,就是个体、群体或组织之间对同一事物持有不同的态度和处理方法而产生矛盾,这种矛盾的激化就称为冲突。
2.冲突的特性:
冲突的特性包括:冲突的客观性、二重性、程度性,在这里我们需要特别注意的是冲突的二重性及程度性。
所谓二重性,就是说冲突并不是我们很多人所理解的一样,冲突就是坏事,因为他会影响人际关系,或者造成组织不团结、产生内耗等情况,严重时可能会威胁组织的生存,但实际上,如果冲突的出发点是好的,而且能够对冲突进行有效的控制及处理的话,冲突未必是坏事,为什么这么说呢?因为适当的冲突能使组织中的个体进行思想交流、批评与自我批评,从而不断提升或创新,增加组织的活力及生命力。上述冲突二重性就是指冲突的建设性及破坏性,如何能控制及处理冲突,并且避免其破坏性,而起到建设性作用?我们将在后面与大家一起分享。
程度性即冲突的严重度,一般来说,冲突少未必就是好事,因为,这样组织内争论较少,久而久之,组织活力不强、反应迟钝,极少进步及创新,组织内将死气沉沉,如一潭死水一般。而冲突过多,则将使组织内个体关系紧张,工作情绪不高,从而影响工作协调,管理混乱,久而久之,组织内出现“各自为政”“互不买帐”现象。在西方有一种观点,就是提倡适度的冲突发生,为何呢?他们认为适度的冲突可以调动个人积极性,挖掘个人潜力,同时也就可以提高组织的活力及生命力。
3.冲突的类型:
总的来说,冲突包括以下几种类型:
1)个体与个体冲突:即人际冲突。一般发生的原因是:因不同的个人对问题、目标或行动上的认识、态度、立场不同时,所出现的冲突。
2)个体与群体冲突:即个人与部门、集体之间的冲突,它可以是实质性或情绪性的。
3)群体间冲突:在组织中发生在不同群体之间的冲突。
4)组织内冲突:纵向(上下级)、横向(同级)、任务单位与职能部门之间的冲突。
5)角色冲突:因角色转换而产生的冲突。
实际上在管理变革过程中,主要存在的是个体与个体的冲突、个体与群体的冲突,以及角色冲突,具体表现如下:
个体与个体的冲突经常发生在管理变革初期,因为那时候群体中不同个体对管理变革的理解不够深刻,所以,不同个体的见解及看法是有差别的,这种差别就造成了他们在工作中处理方式的差异从而形成冲突。
个体与群体的冲突则在整个管理变革过程中都可能出现,中小企业的“人情化管理”问题通常来说都是比较严重的,另外还可能存在“自以为是”“各自为政”等现象,而群体的目标很明确,即建立标准化的作业流程及制度,以达到管理有序化、完善化,如此一来,势必会削弱部分人的权力,也对他们的利益产生影响,所以出现冲突也就是理所当然的了,这种冲突根本无法产生任何建设性,相反,存在非常大的破坏性,严重时,很有可能导致管理变革的失败。
角色冲突和个体与群体的冲突一样,主要是因为随着管理变革的开展,标准、制约、责任的“流程式管理”代替了之前的“领导式管理”,同时规范化的流程及制度将约束工作随意性和各种不良现象。特别是高层管理人员,之前很多事情都很随意的处理,根本无章法可言,可是现在推出流程,而且流程的管理是以工作岗位职责为基础的,所以很多高层管理人员也必须得遵守新制定的流程及制度,比如说进入公司大门要登记,外出要开《放行条》等等,他们在管理变革过程中很难顺利地进行角色转换,所以在管理变革过程中,有些“顽固思想派人物”可能会成为管理变革的“绊脚石”。
以下是几个典型的案例:
案例1:
天雷公司管理变革正式实施的第二个月,在某天的生产协调会上,厂长王新安在生产协调会上发言说:“你们的会议记录来看,是做得不够好的,上面的字写得不工整,而且也没有填写完整。”PMC部长刘星听了之后非常生气,并辩驳道:“我们生产协调会刚开始,当然会
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