室分标准化工序工艺库介绍概要.ppt

1.1 室分项目管理存在的问题 主要问题 建设进度不能满足交付要求，9月底应交付项目完工率仅为79%. 项目管理规范性需要加强， 2万平米以上已完工项目中有1645个存在流程倒置问题，占比46%。 互联网检查和现场抽查发现，大量项目不同程度存在施工质量未达到标准工序工艺要求的问题。 部分项目完工后交付不出去。 存在问题 建设进度不满足交付要求 质量问题多 部分项目交付不出去 流程管理不规范 流程倒置 未立项先实施、借货施工。 9月底应交付项目完工率仅为79% 天线安装位置不合理 施工工艺不符合要求 过程测试结果不合格或数据造假 质量不满足交付要求 运营商设备、传输不到位 物业未投入使用或市电未引入 1.2 问题分析—建设进度 各省反馈原因 楼宇建设进度延后影响、施工组织进度慢、实际完工但系统流程未及时录入、业主阻挠是影响工程进度的主要原因。 为何塔类项目数量巨大，建设进度能够较好控制，室分项目却进度较差？ 重视程度问题 塔类项目进度管理已积累了丰富的管理经验，室分进度问题首要因素是“不够重视”，主要原因为“量小、考核轻、管理人员兼职”。 四川、贵州、河南、河北等交付量比较大的省份，完工率均超过88%。 管理经验问题 对室分项目的各种不确定性估计不足，前期对物业协调沟通不充分，造成阻工、物业进度与室分项目施工不匹配等问题。 规范性和系统支撑问题 不重视系统录入，习惯于先实施后补录系统，造成系统流程严重滞后。 系统操作不熟练 ，错误操作造成流程反复，影响进度。 部分系统功能刚刚上线，功能需要进一步完善（ 如“上线初期服务费推送为0”、“商合平台与财务系统物资同步有延迟”等导致财务转资校验不通过，从而无法完成内验 ） 自身问题剖析 1.2 问题分析—流程倒置 室分项目不可控因素较多，担心考核指标不好，为保指标刻意先施工后立项，基本实施完成后再走系统流程。 规范管理意识薄弱，赶进度、跳流程，管理随意性较强。 供应商和服务单位遴选发生变化时，造成物资和服务费用无法结算。 设计审核发现问题整改难度大，既成事实倒逼方案审批，导致问题得不到解决。 风险 主观原因 运营商需求提出晚，施工窗口期紧迫。 业主要求进场时间急。 客观原因 主因 次因 1.2 问题分析—工程质量 现场检查及互联网检查发现的典型问题 “过程测试”（驻波比、功率、互调） 执行不到位，隐性质量问题不能在施工过程中及时发现。 监督检查不到位，监理现场旁站不到位，互联网照片不上传，管理人员到站少，隐蔽工程问题难发现。 责任落实不到位，缺乏足够的考核与奖惩。 材料检查不到位，乙供材料以次充好，甲供材料到货抽检率非常低。 原因 人员问题 管理落实问题 铁塔管理人员：专业素质不高，缺乏实操能力，现场不能发现问题。 设计人员：能力参差不齐、现场勘查不到位，图纸作业设计，设计点位无法指导合理施工； 施工人员：延续运营商施工的不良习惯，转包、逐利、图省事，存在隐蔽施工规避检查的心理； 监理人员：专业实操能力差，现场未能及时发现问题。 天线安装方向错误旋转90度 天线近处有明显遮挡物 天线未用支架固定，被挪动失效 强弱电未分离混合布放 驻波比大于1.3测试频率范围过小 实测与设计差值全部为0，数据造假。 1.2 问题分析—项目交付 为何项目建设完成却交付不出去？ 各省反馈原因 运营商原因（租金未达成一致、设备/传输不到位、楼宇未投入使用不愿接收）是影响交付的主要原因，占比62%。 发起交付不及时导致部分项目来不及在约定时间交付验收、施工质量不符合要求、系统流程未及时完成也在一定程度上影响了正常交付。 内部管理不到位，无法按期交付。具体表现在：施工进度把控不够、质量管控不到位、系统录入不及时。 与运营商沟通协调不顺畅、双方建设不同步，不能协调对方按订单和服务协议履约。 业主协调不充分，导致后期阻工、不能按时加载市电。 自身问题剖析 1.3 解决措施1—建立专业化室分项目管理团队 解决问题，人是关键，首先要快速建立专业化室分建设管理团队。 项目管理人员 各地市公司室分项目专人负责，拓展室分承接数量。 加强现场实操培训，培养自有人员现场管理能力。要求各省公司年内组织现场实操培训，总部于11月底完成“3项过程测试视频教材”，指导分公司掌握测试方法。 通过“示范站定标、交叉检查学习”，逐步培养本地化专家队伍，建立室分专家库。 内部评优，激励基层人员快速成长。 外部合作伙伴 加强合作方人员（设计、施工、监理）的准入机制，变“理论考核”为“理论+实操”考核。 11月底前总部指导各省市完成实操考试题目设定，年底前完成实操能力认证。 将合作方人员的实际专业能力纳入服务后评价体系，并在“遴选服务商退出机制”和“下一次招标遴选”中作为依据。 1.3 解决措施2—落实各方责任 责任不清，造成