中建一局集团的“项目管理手册”.pdf

中建一局集团的“项目管理手册 中建一局(集团)有限公司陈红 1999年初，由中建一局集团公司总部统筹策划，按照十个系列管理手册主框架的要 求，我们经过半年多的系统调研，在总结了集团各单位项日法施工先进经验的基础上，本 着先进可行的原则编制了集团公司《项目管理手册》(试行本)。自当年十月份颁发实施以 来，对于集团统一规范项目管理，起到了较好的指导促进作用。 1．《项目管理手册产生的背景 1998年8月，随着中建一局集团领导班子的重大调整，新一届领导班子提出了《中 建一局集团改革与发展三年规划》。《三年规划》在简要回顾上届工作中，认为近些年集团 推行项目法施工，施行了项目经理负责制和成本核算制，实行了管理层与作业层的分离与 建设，建立了企业内部生产要素市场，明确了企业层次与项目层次的责权关系，形成了新 的项目管理机制，发展了项目生产力，提高了整个集团的项目管理水平。进而提出全集团 要进一步深化和完善项目法施工，要按照“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保 障、社会协力合作”的基本思路来规范项目管理行为，以形成一局规范的工程总承包和项 目管理模式。 1999年，在企业深化改革实行资产重组的基础上，集团公司开始着手建立规范集团 正常运转的管理机制。集团公司领导要求，要制订完善各类管理业务手册，用文件化的管 理体系规范企业的管理行为，使各项业务都按照既定的流程和程序有条不紊地进行。在集 团公司企划部和办公室的统筹策划和安排下，我们经过半年多到集团各单位的项目上进行 系统调研，在总结了集团各单位项目法施工的先进经验基础上，从规范、指导、实用出 发，编制了中国建筑一局(集团)有限公司《项目管理手册》。 2．《项目管理手册的主要内客 编制项目质量计划、施工组织设计和成本控制计划，是体现项目管理水平的标尺。它 涵盖了项目管理工作的各项目标、管理职责、工作程序、实现方法和手段。为此，一局集 团公司的《项目管理手册》紧紧围绕它，侧重就项目实施阶段的机构设置、管理模式和现 场施工等提出了具体的程序要求，归纳起来主要是八个统一的具体内容： 1)项目经理部名称的统一，不得以排序号的方式命名项目经理部。 2)项目经理部组织机构的统一，各机构职能定位应基本一致。 3)项目经理部的定员标准要统一，不同规模的项目其定员不同，但不同公司之间的 同类同规模项目，其定员人数大致相同。 4)项目经理部的现场形象要统一，临建标准按规定执行。 5)项目经理部划分制造成本的原则和依据要统一。 472 6)项目经理部的管理制度要统～。 7)项目经理部对业主服务标准要统一。 8)项目经理部考核内容和奖罚标准要统一。 3．《项目管理手册》在规范集围项目管理实践中的作用 自《项目管理手册》颁布以来，作为集团项目管理的准则，对统一规范项目管理起到 了重要的推动、指导作用。如二公司“以联想工程为试点规范项目管理，提升企业核心竞 争能力”、六公司“强化项目管理、探索建立总承包机制，推进企业改革与发展”、四公司 “发展技术信息电子商务系统集成的构想，促进项目管理由文件化向电子化、网络化方向 发展”等经验总结，正是手册收到实效的具体体现。 在去年统一规范集团项目管理模式的推进工作中，为了掌握落实《项目管理手册》的 贯彻执行情况，集团公司又对集团所属的10个公司及18个项目组织了项目管理大检查， 总的感觉是集团的项目管理又显现出“四个基本统一”、“三个基本控制”和“三个初步建 立”的良好开端。 (1)四个基本统一 ①项目经理部的名称基本统一，全面取消了按序号的命名方式，项目经理部固化的现 象已不存在，一次性机构设置的定位初步形成。 ②项目经理部的组织机构基本统一，根据项目规模及实际需要，或设置八部一室，或 五部一室，但项目管理的专业职能一应俱全。 ③项目经理部的定员标准基本统一，均能按照项目不同规模区别定员人数，但由于各 公司之间管理水平和人员素质的不同，定员情况尚存差异。 ④项目经理部的现场形象基本统一，各公司基本认真执行统一颁发的CI标准，但存 在的主要问题是临建的设置还有一定的差距。 (2)三个基本控制 ①项目合同基本控制，合同的履约已经普遍地得到了项目上的重视，而且也开始注重 项目的各种分包合同的签订、执行、管理和控制。 ②项目随意性垫资现象基本得到控制，项目不顾经营风险和资金风险，不进行认真科 学的分析判断，乱承揽工程、