并购中的人才队伍融合建设研究概要.doc

并购中的人才队伍融合建设研究 内容摘要： 本课题对国内外并购中人力资源整合的具体研究成果进行了系统梳理，以中国航天科工集团公司智能交通产业并购为主要实践研究对象，对并购中的人力资源整合情况、影响人才队伍融合的内外部因素进行了全面分析，对可能出现的人才融合需求和问题进行了研究总结。课题充分借鉴国内外优秀企业成熟经验，分阶段提出可实施的人才队伍融合建设对策，分别研究并购前的人才融合风险分析和对策，并购过程中不同情况下的应匹配的人才融合方案以及并购后推动人才队伍融合发展的关键措施和评估人才队伍融合效果。 关键词： 智能交通 并购 人力资源整合 人才队伍融合 文化 战略 组织架构 业务职能 人才管控 一、研究目的及意义 伴随着经济全球化、知识经济的到来，全球并购浪潮一浪高过一浪，根据资本实验室并购数据库信息，2013年度全球超过60个国家的并购交易2642起，披露交易额8100亿美元；中国市场并购交易1325起，披露交易额1228亿美元 并购的重要性不言而喻，然而，并购并不单单是物质资产、技术能力的简单叠加，并购过程中的融合发展至关重要。在2014年10月发布的中智咨询公司并购研究报告中指出，在不成功的并购案例中，50%以上的交易方认为问题出在并购后的融合阶段。并购企业忽略了对并购后极为重要的人力资源管理过程的把控，导致企业文化冲突、核心员工流失、裁员成本巨大，从而侵蚀了企业的财务收益。重物轻人使得多数并购忽略了如何防范与人相关的风险，这导致了企业并购整合的失败。所以在这一过程中，除了注重财务结构与规划、商机与获利、产品与市场的同时，决不能忽视人才队伍的融合发展，发现、分析、研究、解决并购过程中“人才”的问题。 近年来，XX单位坚持实施“以收并购为牵引，快速形成产业发展基础”的民用产业战略，先后成功收购海特公司和华迅公司。几年来，通过一些并购后的融合措施实施，企业的融合效果不断显现，目标企业保持快速平稳发展的良好势头，达到了并购的预期目的。通过分析总结对两企业的并购，我们认为有必要及时、系统地总结融合经验，有必要尽快梳理和分析仍存在的融合问题，科学全面的提出不同并购情况下可行的对策方案，为并购提供人才融合的理论与实践上的参照依据。 本课题针对当前在并购工作中存在的“重业务、资产，轻人本发展”的传统观念，提出了关注方向的转变，即从关注表，到关注本；从关注物质，到关注人；从关注事务，到关注心；从关注部分，到关注全面。课题对人力资源整合理论体系的完善和企业并购中的人才队伍融合实践都具有的积极意义。 二、研究理论基础及方法（简述） 1.并购融合相关概念的界定 企业并购是指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权，从而影响、控制其他企业的经营管理，其他企业保留或者消灭法人资格。企业并购包含兼并、收购和合并。按照不同的标准，并购的分类亦不相同。在本研究中，主要根据并购双方所属行业的不同，将并购基本分为三类:横向并购、纵向并购、混合并购。 企业并购动因可以归为：实现管理协同、追求市场控制能力、追求规模经济效益、降低成本、分散风险、应对市场失效、增加管理特权等。 从人力资源整合与人才队伍融合的关系与区别上看，有以下几点认识：（1）人力资源整合是手段、行为，人才队伍融合是过程也是目的，人力资源整合的行为促进了人才队伍的融合；（2）传统的人力资源整合通常是以并购企业为主体，考虑对目标企业的整合，而人才队伍融合是双向的，需要并购企业与目标企业在统一的方针、目标与方案下采取积极措施，牺牲各自的一些利益，产生更好的协同效果，从而实现降低企业的管理成本、创造更大价值、配合其他资源效能发挥的目的。 本课题的研究聚焦在人才队伍融合方面，但推动融合不仅仅需要人力资源整合的措施，还需要综合考虑影响人才队伍融合发展的企业管理相关层次，通过全面、多维度的科学对策实现人才融合的成功。并购中的人才队伍融合策略是指以实现并购中人才队伍融合为目标，提出的有针对性的管理手段与措施，这些手段与措施不仅限于人力资源管理领域，有可能是跨职能、跨层次的。 2.人才融合的主要问题 归纳国内外研究中对于人才队伍融合问题的描述，基本上可以概括为：1.人力资源素质结构的不完善；2.高层经理人员的去留；3.关键人才的去留；4.员工心理问题（角色模糊、信任度降低、自我保护意识增强）；5.员工行为问题（沟通恶化、生产率下降、权力争夺、努力水平下降、人才的退出）；6.企业文化冲突；7.组织结构冲突。 3. 人才队伍融合的阶段 根据人才队伍融合发展的特点结合并购阶段的分类，我们提出人才队伍融合的四个阶段，分别为融合准备期、融合实施期、全面融合期和融合效果评价期。融合准备期开展人力资源尽职调查，充分获取人才队伍融合的信息并整理明确融合目标提出融合计划的阶段；整合实施期进行人事调整和优化组合，按照企业的战略目标