第1单元 战略与战略管理n.pptVIP

* 超额利润的资源基础模型 资源基础模型认为内部环境是公司获取超额利润的主要决定因素。 认为核心竞争力是一个公司竞争优势、战略竞争力和获取超额利润的能力之基础。 主要任务是关于开发或获得竞争对手很难或不可能模仿的有价值的资源和能力。 * 战略的分类 从参与竞争的角度来说 从竞争优势的类型来看 成本领先战略、差异化战略和集中战略 从竞争优势的构建来看 进攻战略和防御战略 从实现成长的角度来说 从企业从事的业务构成来看 专业化战略和多元化战略 从企业的地区构成来看 本地发展战略和国际化战略 从是否借助外部力量来看 新建投资、并购和联盟战略 * 组织中的战略层次 * 战略的陈述 意图 使命 愿景 目标 如何理解战略管理？ 导入案例：巨人集团的风雨沉浮 问题： 为什么巨人集团在上世纪90年代会出现如此大的起伏？ 如今的巨人集团是靠什么赢得优势？ * * 如何理解战略管理？ 战略管理 狭义：战略分析、战略制定和战略实施的过程 广义：通过战略对企业进行管理 怎么理解？ 从另一个角度来认识 战略管理 运营管理 现场管理 * 如何理解战略管理？ * 战略与运营 战略着重于从现在开始的5到10年时间里企业要达到的目标 运营着重于企业为了达到目标而制定的一系列具体实施步骤 企业一味追求运营高效，无论多么成功，并不能提供持久的竞争优势 ——波特 * 战略管理的特点 战略管理 运营管理 模糊性/不确定性 常规性 复杂性 单一性 全企业范围内 与具体运营相关 根本性 局部性 有长期影响 有短期影响 * 战略管理过程 战略分析 战略选择 战略实施 外部环境 内部环境 利益相关者 公司层战略 业务层战略 价值链和核心竞争力 组织结构 考核激励 战略变革 * 战略管理的多种视角 战略的自发产生 战略制定和实施密不可分 战略形成中的权力斗争 * 不同情况下的战略管理 小企业与跨国公司 制造型企业与服务性企业 创业企业与成熟企业 * 4 * 31 * 33 * 41 战略管理 郝斌 华东理工大学商学院 电话E-mail: haobinecust@ * 世上有三种人：第一种人走进办公室，把脚翘到办公桌上，然后做上12小时的美梦；第二种人早上5点就到了，工作16小时，从不停下来想一想；第三种人翘起二郎腿，做1小时的美梦，然后开始实践他的梦想。 ——斯蒂文.罗斯（Steven Ross) * 孙子兵法—虚实篇： ——凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。 ——出其所必趋，趋其所不意。 ——行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所必攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。 * 21世纪竞争格局 概述: 竞争格局 (CL) 变化速度快 通过合并和购买形成合作关系 (MAs) 竞争格局的其他特点: 经济规模, 广告语段已经不像以前那么有效, 管理思维模式从“传统”向更加柔性和创新性转变 * 21世纪竞争格局 概述: 竞争格局(CL) 超级竞争 – 竞争公司之间的异常激烈的较量, 特征包括： 不断提升和增加的具有侵略性的竞争推动力 市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代 竞争格局的两个主要推动力: 经济全球化 技术进步 * 21世纪竞争格局  全球经济 货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通 欧洲, 欧盟 (EU) 成为世界上最大的单一市场 欧盟和其他西欧国家的GDP超过美国35% 新生的主要竞争力: 中国 印度 总之: 全球化是指反映在产品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖性 * 21世纪竞争格局 技术和技术进步 三种趋势: 1. 技术扩散和突破性技术 2. 信息时代 3. 不断增加的知识密度 * 21世纪竞争格局 技术和技术进步 技术扩散 持续创新: 形容信息密集型的新技术如何快速和有效地替代旧技术 进入市场的速度几乎成为最主要的竞争优势 只要12 – 18 个月同行企业就能收集到竞争者的研发和产品决策信息 突破性技术 突破性技术是指： 破坏原有技术的价值 产生新的市场 * 21世纪竞争格局  技术和技术进步 1. 技术扩单和突破性技术 2. 信息时代 3. 不断增加的知识密度 * 21世纪竞争格局 技术和技术进步 信息时代 过去几年，信息技术发生翻天覆地的变化 主要技术发展: 个人电脑,手机，人工智能，虚拟世界 互联网提供了一个允许信息在世界任何地方的电脑间传递的平台