第六讲人力资源的使用.pptVIP

第六讲：人力资源的使用 －－激励、绩效评估与团队建设 　　　从人力资源管理的四个环节来看（吸收，培育，使用，保持），人力资源的使用是最终目的，其他三个环节都是为这一环节服务的，合理，高效地使用人力资源是每一个组织追求的共同目标．如何使用好现有的人力资源，涉及到很多方面，但主要的有三个方面，即激励，绩效评估和团队建设．其中激励问题我们在以前的《组织行为学》中已做了详细的阐述，团队问题同样也都学习过了．本讲我们将重点分析绩效评估问题． 本章重点与难点 一、重点 1，绩效的内涵 2，绩效评估的方法 3，绩效评估系统的建立 二、难点 1，知识型员工的绩效及其评估方案的设计 一、绩效评估概述 1.什么是绩效评估 　　　绩效评估是指在一个既定时期内收集，分析，评价和传递有关某一员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程．也可以理解为是对员工在既定时期内对组织所做贡献的评价．绩效评估又叫工作成绩评估，员工绩效考核。 2.与员工绩效有关的因素 ①员工绩效的多因性 　　　员工绩效受多种因素的影响，其中最主要的有两类四种因素，我们看图示： 　　　我们从上面的图示中可以看出，实际上，员工绩效是其技能，激励水平，环境及机会的函数。所以上述模型也可以用函数关系来表示 　　　即：员工绩效＝ｆ（技能，激励，环境，机会） ②员工绩效的多维性 　　　考察一个员工的绩效，不可能从某一个侧面得到全部信息。除了考察他的产量外，质量也必须考察。除此之外，诸如原材料的消耗，出勤，纪律，合作，全局意识等等许多方面都应在考虑的范围之内，只不过他们的数量不相同罢了。 ③员工绩效的可变性 　　　员工绩效是可变的，好的可能会全变成差的，差的可能变成好的。 绩效评估的一般程序 　　　①对普通员工的绩效评估，一般有下列几个环节： 　第一 　　　制定标准。一般应以职务说明书为依据。在我国很多组织中，缺少这一环节，所以常常是“群众路线”，有群众投票“选出”（不是评出）最优者或最劣者。 　第二 　　　实施评估。例如进行考核，测定，检查记录等等。 　　第三 　　　分析和评估。根据考核到的各种信息，对照评估标准，进行分析与评定，形成结论。 　第四 　　　　结果反馈。将评估的结果反馈给员工。应注意的是，好的结果要反馈，不好的结果更应反馈。我国许多组织中，只反馈好，不反馈差的。 　第五 　　　实施纠正。对绩效存在问题的员工应帮助他找出具体原因，进行纠正。 ②对管理人员的绩效评估 有以下几个环节 第一、有其下属对其绩效进行评估 第二、有其上级对其进行进行评估 第三、由组织隶属的机构（或董事会）对　　组织的最高层进行进行评估。 4、绩效评估的目的 通过绩效评估可以实现多种目的 　　　第一、从总体上看，绩效评估是组织对其战略目标，战略体系的实现过程中进行有效控制的重要机制。组织要如期实现自己的战略目标，必须时时对其绩效（员工的和组织的）进行调控。这样就会出现两种情况。 Ａ、当绩效水平不能支持组织战略目标时，　怎么办？ Ｂ、当部分绩效（员工的和组织的）超出　总体绩效水平时，怎么办？ 第二、绩效评估具有激励机能 第三、绩效评估是新酬分配的前提和基础 第四、绩效评估是员工（包括管理层）升　　迁举降的重要标准。 第五、绩效评估是员工培训和人力资源开　　发的重要依据之一 第六、绩效评估的过程，也是员工与管理　　者之间进行沟通的过程。 第七、评估的结果也是组织中相关部门制 定有关政策，进行决策的重要依据。 二、建立绩效评估体系 　　　既然进行评估有如此多的作用，那么它的标准化问题就非常重要，或者说，建立绩效评估的体系非常之必要 　　　1.员工的绩效存在者很大的差异。这是绩效评估的前提。下图是《应用心理学》杂志上的一篇文章，对员工绩效差异水平进行了分析。 高绩效与平均绩效的差异 2.绩效评估系统的特征 建立绩效评估体系，应具备下列特征： 　　　第一、全面性与完整性。因为影响员工绩效的因素很多，因此都要考虑到，这样才能避免绩效评估的片面性。 　　　第二、相关性与有效性。全面，完整不是包罗万象，那些与工作无关的内容和因素不能包含其中。例如，员工个人的偏好及纯粹隐私性的内容不能作为绩效评估的信息来源。 　　　第三、敏感性与精确性。评估体系应具有区分员工绩效水平的能力，同时具有精确性，尽量避免含糊不清，似是非是，（例如“尊重领导”，到底是什么意思？）。 　　　第四、可操作性与可接受性。可操作性是指组织中的评估人员可实际进行度量，评价；可接受性是指被评估者的认可和承诺。 　　　第五、原则性和可靠性。对同类员工的绩效评估应统一标准，不能有“例外”，否则，评估就会失去信度，结果会不可靠。 　　　第六、公正性与客观性。主要强调科学性问题。评