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公司如何提高新产品开发项目管理的成功率 　　新产品开发在过去几十年里已变得非常重要，并已成为许多行业竞争的主导因素。在汽车、生物技术﹑消费和工业电子﹑计算机软件﹑制药等行业，各公司50%的年销售额依赖于近5年内开发的新产品。然而，新产品的失败率也是很高的。许多研究开发项目没有能发展成商业产品，所有投入市场的新产品中有33%--60%没能产生经济效益。在这一章，我们着重讨论公司如何提高新产品的成功率，并强调创意产生后的项目管理。 　　新产品开发的竞争环境和关键目标 　　日益强调将新产品开发作为一个竞争因素可以追溯到市场的全球化和细分化。市场全球化是自二战结束以来商品﹑服务﹑资金自由流通的壁垒渐趋衰落的自然结果。全球化的结果是大大地增加了与国外的竞争。市场竞争越激烈，各公司越难在成本和质量上将自己的产品区别于其它公司的产品。因此，新产品的开发就成为了取得产品差异化的关键。由于创新产品对现有产品的淘汰，产品的生命周期已缩短了。熊彼特的“创意破坏之风”以强劲的攻势缩短了产品的生命周期加快了产品的淘汰。 　　一方面产品的生命周期压缩了，另一方面市场细分转入更小的缝隙市场。由日本研制的精益制造技术使得这一市场细分成为可能。通过减少复杂设备的生产准备时间，精益制造使得缩短的生产运营变得经济，并降低了生产规模经济的重要性。因此，对制造商而言，现在给非常狭小的客户群定制他们所需的产品，以此使竞争对手失去市场，就变得经济多了。最好的例子是耐克公司，它提供20个种类的250款不同的流行运动鞋，这些产品组合足以吸引所有现有的缝隙市场。由此可见，不仅是产品的生命周期压缩了，而且由于市场缝隙化，同一产品的不同变体的潜在市场也在缩小。 　　为在以产品迅速淘汰﹑市场细分化为特点的环境中，收回产品研究开发成本并取得经济效益，公司的新产品开发必须达到两个目标：1)最大限度减少产品进入市场的时间，2)最大限度提高产品性能和客户需求间的适配性。 　　最大限度减少产品进入市场的时间 　　最大限度减少进入市场的时间或周期是非常重要的。技术市场化进程缓慢的公司是不可能在该技术淘汰前完全收回开发成本的。这一现象在生机勃勃的电子业尤为明显：个人电脑和半导体的生命周期只有12个月。事实上，市场化缓慢的公司会发现当他们将产品引入市场时，市场的需求已转向下一代产品。 　　拥有短生命周期产品的公司更有可能首先推出使用新技术的产品。因此，他们便处于更有利的地位来获得先动优势。在行业内，先动者能在消费者中建立品牌忠诚，先于潜在竞争对手获得经验曲线经济，首先占有稀缺资产，以及创建将客户和公司联系在一起的产品换代成本。一旦获取，这样的优势还将成为更多持续竞争优(续致信网上一页内容)势的基础。 　　在许多行业中，占有主流标准的设计是至关重要的。当一项新技术首次出现时，该技术的竞争应用的标准是各不相同的。不同的公司会推广不同的技术标准，能建立主流标准的独特设计的公司能获得大量的经济回报，而不能做到这点的公司就无法赢利。拥有短生命周期产品的公司能不断地更新他们的产品，在尖端技术出现时就融入到产品中。这使得他们能更好地满足消费者的需求，超过反应慢的竞争对手，并在消费者中建立品牌忠诚。这也能使他们提供品种更广泛的新产品来更好地服务缝隙市场。 　　当然，新产品匆匆上市也有一些问题。比如，新产品匆匆上市可能会导致消费者的反感;消费者会对过去的购买后悔，并且由于担心产品会很快被淘汰对于新的购买总是小心谨慎。另外，如果其他工作跟不上，新产品开发的速度则可能以产品的质量为代价。然而，大量的研究表明，新产品开发的速度和商业成功是成正比的。因此，目标是通过有效开发新产品最大限度缩短新产品上市的时间，而同时不以牺牲产品和服务的质量为代价。 　　最大限度提高与客户需求的适配性 　　对于一新产品来说，要迅速取得显著的市场渗透，该产品必须以其新的性能、好的质量、诱人的价格来满足客户的需求。尽管这一原则的重要性是明显的，很多研究记录表明新产品失败的一个主要原因是新产品的性能无法与客户需求相适配。这样的例子很多，例如，Lotus开发的在Windows下使用的Lotus 1-2-3电子工作单的失败，而微软开发的在Windows下使用的Excel电子表格的成功，可以归结为Windows下使用的Lotus1-2-3不能满足客户有关性能(如程序速度)和质量的要求。同样，飞利浦公司的CD交互式家庭娱乐系统的失败是由于缺乏对客户需求的认识。这一产品过分复杂而且昂贵，用户需经近一小时的培训，而且也不能与任天堂、世嘉和索尼的更简单的游戏系统相