05组织设计概论.ppt

Insert Figure 15.7 here 扁平式组织结构 高长式组织结构 高长式与扁平式组织结构 1 4 16 64 256 1024 4096 1 16 256 4096 管理幅度 4 16 管理层次 7 4 管理人员数 1365 273 管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。 高长式结构与扁平式结构之比较 1．高长式结构的特点 ⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2．扁平式结构的特点 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。 组织的层级化与管理幅度（续） 管理幅度设计的影响因素： 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权 思考题 * 工作条件 工作环境 工作能力 工作内容和性质 影响因素 稳定的环境 多变的环境 主管所处管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务多少 主管的能力 下属的能力 助手的配备情况 信息手段配备情况 工作地点的相近性 故事案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？ 某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？ 课堂小测试 A、10人 4层 B、9人 3层 C、9人 4层 D、8人 3层 D 职权与权力 为什么有的人职权不大，权力不小？ 职权与权力 权力的来源： 强制权 奖赏权 职权(制度权) 专长权 个人影响权 权力 个人权力 制度权力 个人专长权 个人影响权 惩罚权 其他法定权 奖励权 与职位有关，而与 占据该职位的人无关 与职位无关，而与 占据该职位的人有关 集权与分权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权 管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权 思考题 * 练习 针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：有的人拥有磨盘大的权力拾不真情 粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。“这句话反映的情况表明（） A、个人性权力产生的影响力有时会大于职务性权力产生的影响力 B、个人性权力产生的影响力并不比职务性权力产生的影响力小 C、非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用 直线职权与参谋职权 直线职权（Line Authority） 是指某个部门或某个职位所拥有的决策权，人事权，奖惩权，最重要的是指挥权。任何一个组织都有一个从上至下的指挥系统，形成一条从上至下的权力线。 参谋职权（Staff Authority） 是指部门或某个职位所拥有的辅助性的职权，包括对上提供参谋和咨询意见，对下提出指导性的建议。 职能职权 是某个部门或某个职位所拥有的原属于直线主管的某一部分权力，而且大部分是由职能参谋部门负责人来行使的。 参谋职权 实践活动中，为什么的的人会越俎代庖，而有的人则可能袖手旁观？ 有效发挥参谋人员的作用 参谋人员应独立地提出建议 直线不为参谋所左右 适当限制职能职权的运用 参谋人员的独立性 斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时，说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们所接受而想到调和折衷。在我的公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞调和