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《管理的常识》读书笔记 管理的定义 现代管理学之父德鲁克对管理的定义——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 我：管理就是将复杂的事情简单化。 误区：管人理事，把人管好了，事情就处理好了，反例: 客观： 1、让下属明白什么是最重要的； 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 管理是“管事”，而不是“管人”； 衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一； 要让一线员工得到并可以使用资源； 管理是一种职责分配，只有分配责任，人才才会真正被培养起来； 管理始终为经营服务（绩效部门职能部门） 组织定义 组织为目标而存在，组织管理的存在是为了提升效率。 公司不是一个“家”。正式组织：是指挥运用权力、责任和目标来联结人群的集合。家庭组织：是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。反例： 组织必须保证一件事是同一组人在承担。 组织中人人公平而非平等。 分工是个人和组织联结的根本方法。 三、组织结构 （一）企业发展阶段 1、创业阶段：关注产品——质量和成本控制。 2、成长阶段：关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的积累——专业人士引入，专业能力的竟争。（职能型结构） 3、发展阶段：关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升——所有权和经营权分离，企业家退到董事会层面，管理交给职业经理人，沟通战略，提供资源，达成共识。 4、持续发展阶段：文化价值认同和理念理念认同——共同决策，保证谨慎决策，部分所有权和经营权再度结合。 （二）形式化的程度： 1、公司称呼习惯，直称呼名字，不带头衔的好处——容易合作 2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小，绩效部门头衔要大，使职能部门服务于绩效部门。 （三）常用组织结构 1、职能型结构：实现追求规模的目标，减少资源重复和浪费。适合成长阶段的公司。缺点：难实现各部门整体配合。解决：部门经理人的考核与绩效鼓励和公司整体目标挂钩。 2、事业部制：培养高级管理人员，缺点：活动和资源出现重复配置。发展阶段。 3、扁平化结构：小型组织，风险大。 4、矩阵式结构：公司资源有限，又需要规模发展时。 5、网络结构： 四、什么是领导 领导：是指影响别人，以达到群体目标的过程。 领导者（确保组织成长）和管理者（只对绩效负责） 1、领导的技能： （1）人际技能 （2）概念技能：复杂问题简单化（建立不起概念，就建立不起高度） （3）技术技能 赫——布理论： 员工 类 型 领导风格 有心有力（有能力热爱公司） 授权型 有心无力（热爱公司能力不足） 参与型 无心有力（ 有能力不热爱公司） 推销型 无心无力（新/老员工） 吩咐型 2、管理者的领导行为： （1）指导型行为 （2）支持型行为 （3）参与型行为 （4）导向性行为 途径——目标理论（学校） 对职业经理人的管理方式：一是例外管理，一是根据业绩给予合理报酬。 对核心人才的管理方式： 第一是发挥领导的影响力； 第二是真正的个人关心（个人目标与企业目标）； 第三是心智的激励： 授权：授权能真正培养人，职位不一定能培养人。 目标设定不做授权； 机构越大越要授权； 任务和决策越重要，越不能授权； 任务越复杂越授权； 部门之间互不信任，不能授权； 部属责任心不够，不能授权。 什么是激励 激励的核心：一是想办法让工作变成游戏；二是要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的角度。 工作的原因： 保健因素：多数人获得 激励因素：少数人获得 人类需求：生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，由低到高逐级形成和发展。——马洛斯理论 期望理论：人会成为他所期望的样子。激励力量=目标价值X期望值。三个基本条件：一是期望价，二是媒介，三是对期望目标的评估。（定义价值——事件例举——论证定义） 决策如何有效 1、理性决策：（1）识别问题；（2）确定目标；（3）分配权重；（4）拟定方案；(5)分析方案；(6)选择方案；(7)执行方案；(8)评价方案 2、集体决策，个人负责：风险小，不是最好的决策。（如何理解翟鸿燊：群体是不做决策的，可以民主，但一定要集中；马云……） 3、集体决策前提：（1）相对少的人数并且相互信任；（2）成员的技能互补；（3）成员的责任感、具体目标和共同的工作方法。 4、个人决策的局限性：一是首因效应，即第一印象；二是晕轮效应，即以面概点；三是新近效应，最近必威体育精装版发生的事起决定性