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解读：一个快速成长发展的男装品牌汉士嘉 2010年8月28日 中国服饰网 字体:大 中 小 　　3年时间里，汉士嘉成功打入大江南北的主流市场，业绩稳居所在商场前三甲。江西一位既做杰克?琼斯又做汉士嘉的经销商说：“汉士嘉的坪效一直是杰克?琼斯的2倍。”曾是某知名男装运营总监、资深行业观察员阿杜先生对外表示：“2010年中国大陆我最尊敬的服装品牌是汉士嘉。”“汉士嘉出生以来就是同行业模仿的对象。”…… 　　汉士嘉，这个3岁的品牌，在传闻中神乎其神，是自古英雄出少年，还是“山中无老虎，猴子称霸王”?近期，借汉士嘉进入中研商学院深造之际，本刊对其相关部门进行了专访，透过报道，你会发现汉士嘉不仅是个传说! 30岁的团队60岁的发展观 　　2007年，以汉士嘉总经理吴华明领航的创业团队，平均年龄在30岁左右。在这个团队中，吴华明做过零售和某知名女装的运营总监，其余团队成员多来自零售终端一线的中低层管理或服务人员。汉士嘉的启动资金是500万元。这样一群相对稚嫩的年轻人，在创业初期，考虑的却是我们大多服装前辈在市场拼杀十余年才觉醒或者还未觉醒的事情。 　　纯粹的选择 　　汉士嘉的团队大多来自于终端，因此对市场有着高度的发展观，这些也呈现在了他们之后的终端作为中。围绕终端市场的发展，他们没有局限于自身的从业经验，也没有人云亦云的追风作业，而是几十个人马不停蹄的跑市场，深入一线做调研。在男装市场他们看到了商机。 　　“我们发现男装市场卖得最好的款就是黑白灰，把黑白灰做出经典来，在拥有市场的同时，是不是也形成了终端定位和形象上的差异化发展?”吴华明团队三分设想，七分胆量，用纯粹的执行力，让设想成就了现实。 “其实汉士嘉没有什么神秘或超能力，大多时候是我们想到了，达成团队共识，大家就一条心，心无杂念的去奋斗，我想正是因为没有什么可以患得患失的，单纯的选择，单纯的去做，反而让复杂的事情变得简单起来。”吴华明说。 哑铃型的企业 　　汉士嘉是哑铃型的企业，一手抓研发，一手抓销售，其他通过强强联合来实现产业链的高速运转。像大多刚起步的企业一样，汉士嘉在产业链的整合上还需要一段时间的路要走，不过在企业经营定型上他们把握了未来发展的核心关键点，让终端与研发有机的结合在了一起。 　　中国的南北跨度比较大，像中国服装品牌管理专家祝文欣老师说得那样，南北温差可以达到50度，南北区域人的身高比例、喜好也多有不同。鉴于此，汉士嘉在各大片区设置了直营店，由此准确把握各个地区的消费习惯和产品特点。 　　“对于男装来说，如果让我在品质和时尚两者之间做选择的话，品质是第一位的。”吴华明说。在把握品牌的品质上，我们从研发开始就与生产方进行沟通，在用材金额加工生产上不以成本要效益，而是以市场要效益，严把产品的质量关。对于全国网点仅300家的汉士嘉来说，产品质量管控人员的数量和严谨度不亚于成熟品牌的管控力度。 　　目前汉士嘉大陆的研发团队就有近二十人，他们频繁的来往于终端卖场或欧、美、日秀场，一手抓终端，一手抓时尚。国内成熟品牌的研发队伍也不过十多人，甚至几个人，汉士嘉为什么有这样大的人力投入呢? 　　吴华明认为，投资产品的品质就是在变相的投资广告，且这个广告是无限增值的。他认为没有过硬的产品，就不会有加盟商的信赖和顾客的持久消费。 发达的物流体系建设 　　虽然生产线完全外包，但汉士嘉是对货期把握比较准的品牌商之一，其通过相对灵敏的全国联网系统，可以第一时间知道哪个店销售了那款产品，然后及时沟通备货，客户一旦有需求，通过发达的物流系统让货快速到达客户那里。 　　如果跟汉士嘉的加盟商聊，他们大多会提到汉士嘉的货期准，物流体系发达。这种发达不是物流技术上有多发达，而是其物流部门的人员数量高达150多人，汉士嘉用“发达”的人力，保证了物流的超常发挥——能亲自第一时间跑到的地方，汉士嘉团队尽量自己做，这样既迅速又能保质保量;较远的地方汉士嘉才选择与专业的物流公司合作。 　　对于终端管理扁平化来说，物流是货品流通的根本，物流体系跟不上很难形成整个大物流系统的高速运转。汉士嘉在近距离推行的是铺货制，在远距离推行的是订货制，通过发达的物流体系实现系统货品高效的平行或上行调动。汉士嘉目前也在关注单一配货值的发展模式，诚然，这需要汉士嘉经历新的蜕变，在组织架构、经营管理体系建设上有更系统的发展。 　　直营店是企业的造血基地 　　汉士嘉是以终端市场为主导的服装品牌，所有终端的培训和渠道维护基本上由汉士嘉总部来完成。汉士嘉也一直在加大终端的直线加盟比例，同时在有选择、有管控的增加直营数量。市场部、培训部(汉士嘉成为优化部)、商品部、物流部、拓展部是汉士嘉总部人数占比和发展比较快的部门。 　　成长快速的汉士嘉，主要通过直营店来培育企