一个成功管理投资案例.docVIP

中建国际案例： 　　1、公司介绍： 　　中建国际是中国最大的国际化建造服务提供商之一，总部位于北京，在国内各主要中心城市，以及新加坡、阿尔及利亚、博茨瓦纳、美国、日本、韩国、俄罗斯、德国、巴巴多斯、爱尔兰等国家和地区设有近30个分支机构，经营业务在中国国内覆盖华北、华东、西南、西北、东北、华南地区，在海外覆盖东南亚、东北亚、北美、南美、北非、南非、欧洲以及中东地区。其核心业务包括写字楼、公寓、住宅、商场、饭店、工业厂房、机场航站楼、教育科研及医疗设施等各类房建项目，以及城市供水、污水处理、 道路桥梁、轨道交通、水工大坝、水利工程、电力工程、环境工程等各类基础设施项目的工程承包，并且涉足项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、技术研发和运营管理等全方位工程服务。 　　2、中建国际项目建设情况介绍： 　　中建国际建设公司财务集中管理系统项目实施从2003年4月11日启动，于2005年5月27日正式验收，先后完成了项目标准产品培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、最终用户培训、模拟运行、切换上线、答疑培训和客户化开发等阶段性项目任务。通过双方项目组的共同努力，中建国际建设公司财务核算部分于2003年7月1日正式上线，项目管理部分于2003年12月1日上线。目前中建国际建设公司各相关业务部门已经全面应用该系统的数据来完成总账、固定资产、往来核销、协同凭证、现金流量分析、现金银行、项目成本预算、项目成本管理、项目数据查询、汇总报表、合并报表、全面预算、与电子报销系统的接口等日常管理工作。 　　统一“部落经济” 做好“全球管理” 　　“每个项目一套账，每个公司一张表”，“山高皇帝远”，“各自为政”这些“部落经济”的代名词，对于一个分子公司遍布世界各地，工程项目数以千计的集团公司来说，是出入集团财务管理者耳朵的常客。集团管理者面对一个个财务“信息孤岛”，除了着急与忍耐，夫复何为？ 　　但这些词组，对于中建国际建设公司(以下简称“中建国际”)，早已成为历史，代替它们出现在日常管理中的是“集中管理、实时监控”。中建国际是中国最大的国际化建造服务提供商之一，总部位于北京，在国内各主要中心城市，以及新加坡、阿尔及利亚、博茨瓦纳、美国、日本、韩国、俄罗斯、德国、巴巴多斯、爱尔兰等国家和地区设有近30个分支机构，经营业务在中国国内覆盖华北、华东、西南、西北、东北、华南地区，在海外覆盖东南亚、东北亚、北美、南美、北非、南非、欧洲以及中东地区。其核心业务包括写字楼、公寓、住宅、商场、饭店、工业厂房、机场航站楼、教育科研及医疗设施等各类房建项目，以及城市供水、污水处理、 道路桥梁、轨道交通、水工大坝、水利工程、电力工程、环境工程等各类基础设施项目的工程承包，并且涉足项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、技术研发和运营管理等全方位工程服务。这样复杂得让人眼花的公司分布和业务构成，每一个项目，每一个公司，都可能由于失控而成为“部落经济”。中建国际是如何消除财务“信息孤岛”，实现“集中管理、实时监控”的？ 　　因为用友NC集中管理系统。 　　曾经身陷“信息孤岛” 　　中建国际也曾被财务“信息孤岛”致成的“部落经济”困惑。 　　“每个月末的最后几天，位于阿尔及利亚首都的中建国际办事处，各项目的财务人员要每个月跑到当地总部一次，将一个月的财务数据进行‘人工大集中’，这是因为每个月的这个时候，分布在阿尔及利亚各地的各个建设项目的账目记录和财务凭证都会被带到位于首都的办事处，进行纪录。几乎在最后的一天，中建国际阿尔及利亚办事处的负责人才能搞清楚这一个月来各个建设项目的进度如何，财务收支状况如何。”这些是中建国际财务在应用用友NC之前的情景。 　　这只是集团下属的一个办事处的管理难处，对于整个集团的管理之难，可想而知。 　　中建国际和其他大型集团型建筑企业一样，最大的弱点就是分散。由于旗下所属的企业太多，而且分散在世界各地。2002年，公司进行重组，尽管下属的分支机构都在通过信息化手段来提高工作效率和管理水平，但是，在2003年进行重组后的财务核算时，财务部发现下属公司用什么系统的都有，很难将这些财务数据进行统一、集中。由于总公司难于及时、动态地掌握分散在全国各地分子公司、项目部的财务运营状况和资金的使用情况，对他们的财务管理和财务政策缺乏有效的监管手段，集团制定的财务核算、管理制度在下级单位得不到很好的贯彻执行。这也使得总公司无法及时掌握各个工程项目的费用发生情况及其盈亏状况。 　　建筑行业又是一个涉及资金非常高的行业，如果不能对项目进行很好的监控，很容易就出问题。其中往往项目经理的权力非常大，又不承担法人责任，管理的随意性很大。在建筑行业一个普遍存在的现象就是有些项目在头一两年报上来的财务数据，是赢利的，到了第三年，又可能是亏损的。但是由于缺乏