外部人员补充的规划.doc

外部人员补充规划 宋联可 ——从外部引进，补充新人员 ——从外至内，招兵激部 外部人员补充规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。 外部人员补充规划是本书介绍的第一个子规划，是关于如何让HR从外部流入内部的规划。或许您对子规划还有些许陌生，或是不曾重视，但当您了解这些子规划后，可能会有新的看法。不妨把这些规划引入您的公司，看看会与以往有何不同。 对比预测的人力资源需求与供给的结果，分析企业未来有哪些岗位将空缺。如果没有合适的内部人胜任这些岗位，就要考虑从外部招聘人员作为储备；如果有合适的内部人接任，则要考虑调动内部员工后又会出现哪些职位空缺，最后空缺的职位也必须从外部吸收人员补充。因此，只要供小于求，就要考虑吸收外部人员，以备填补直接空缺或间接空缺的岗位。 制定外部人员补充规划的目的是——有计划地吸纳人员以补充未来空缺职位。外部人员补充规划不仅是简单地计划需要引进什么人员、引进多少人员，还要配合制定一系列的计划以保证能招到合适的人力资源。根据规划的步骤和内容，可以将外部人员补充规划再分成两个子规划，即招募规划和甄选规划。 一、招募规划 招募是指组织确定人力资源需求，吸引候选人来填补岗位空缺的活动。招募规划吸引的对象包括内部候选人和外部候选人，但此处它是作为外部人员补充规划的子规划，所以只讨论与外部候选人有关的活动。 （一）招募过程 在开始一项工作前，没有人会拒绝先了解整个工作的过程。几乎每个成功人士都希望事先了解下一行动将经历哪些环节，可能不清楚将要做什么而成功的唯有上帝。上帝看到天地间缺什么便创造什么，因此陆续有了光、穹隆、陆海、日月星辰、游鱼飞鸟、爬虫走兽和人。God saw that it was good（上帝看了认为好），最终，上帝很满意自己创造的万物。然而上帝本是人类创造的神，人终究是人，不能指望奇迹。如果不敢自比上帝，那还是理性行事的好。本书在分析每一个规划前，将尽可能地先介绍其过程或步骤。 招募过程： 1．根据人力资源预测结果，制定招募规划； 2．招募准备； 3．进行招募。 1．根据人力资源预测结果，制定招募规划 招募规划一定是建立在人力资源预测结果之上，只有当知道需要什么时候在什么岗位补充什么样的人，才能有针对性地考虑候选人。根据预测结果，分析哪些岗位需要补充人员。然后分析是由外部人员补充好，还是由内部人员补充好。如果用外部人好，外部招募规划直接针对这些岗位制定；如果用内部人好，而内部人员流动又会引起相应的职位空缺，将最终空缺的岗位纳入外部招募规划。招聘不同岗位的人员，招聘的手段是不同的。假设是招高级管理人员，可能要借助猎头公司寻找，不只要花费重金，而且需要较长的时间物色。如果可以从中层管理人员中提拔继任，然后不断地用员工补充空出来的职位，最终留下的岗位可能仅是需要一名销售人员。要招聘一名销售人员相对容易，甚至从以前应聘人员的资料中选出一个即可。 对企业而言，并非什么岗位缺人就招什么人。第一种情况已说明，可以通过内部流动来转移空缺的岗位。第二种情况是招可以培养的对象，因为规划中要招聘的人主要是用于填补未来的空缺，从招到用有一个过程，这段时间可以对其进行培养。所以很多公司并非临时缺人临时招人，而是为将来需要做准备。这样有两个明显的好处，其一，可以储备人才，保证人力资源充足；其二，用培训代替直接招聘适岗人员，节约成本。 明确将来何时需要各类人力资源数量后，招募规划将围绕解决这一问题设计。首先，将这一问题转换成何时招聘各类人力资源数量。这个转变不只是简单的时间转变，隐含了一系列的变动。第一，需要的人力资源数量≠招聘的人力资源数量，只有部分需要的人力资源通过外部补充；第二，需要的人力资源质量≠招聘的人力资源质量，要考虑两个时间差间的培训和实践对人员的影响。当未来需要转变成招聘任务后，开始具体部署。一份招募规划主要包括几方面的内容： （1）招募人数 在制定招募规划前，已经明确了“何时招聘各类人力资源数量”，但这个人数并不等于计划吸引前来的人数。在劳动力市场中，企业和人都有选择权，企业可以选应聘者，应聘者可以选企业。当求职者选择参不参加这个公司的招募时，决定了招募活动引来的人数；当公司选择要不要这个人时，决定了发放录用通知单的人数；当求职者选择去不去这家公司工作时，决定了实际新雇用人数。可见，人数在逐渐减少。很简单，就像相亲，愿意见面不表示愿意嫁，也不表示愿意娶，看看总是给自己多一个机会。由于企业和求职者都抱有如此心态，也就出现了“招募筛选金字塔”，很多书中都用下图表示：  50 新雇用人员 100 接到录用通知者（2∶1） 150 实际接受面试