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企业执行力低下的原因及解决方法 每个高层管理者都有一个愿望：自己仅扮演战略制定者的角色，把执行工作交给下属团队。然而，真正能达成这个愿望的本土企业家寥寥无几，绝大多数企业都以如下结果收场：无论战略如何制定，执行团队都是“你讲你的，我干我的”。年会上，老板讲战略慷慨激昂；市 场上，去年难开发的市场今年还是难开发，只是借口与去年有所不同。高层管理者和中、基层执行团队就像两个不同的公司在做不同的事情，完全割裂开来。最终，为了企业生存，高管不得不分出一部分时间，亲自计划、组织、监督一些重要的执行，同时慨叹：不是我不想授权，而是中层管理者的执行力不行，授权了不但自己的想法无法得到有效执行，还可能出现诚信等问题，最后只好亲力亲为。 同样一个战略方案，交给执行力不同的团队，最终的结果可能有天壤之别。经典的营销故事“小岛的居民不穿鞋”中，执行力强的人会认为“这是潜力巨大的空白市场”，而执行力弱的团队会把“居民习惯不穿鞋”作为完不成业绩的借口。 十几年来，本土企业为了建设高执行力团队尝试过很多方案——执行力培训、定量考核、拓展训练等，不一而足；咨询、培训界的同行也为之推出了诸多服务和课程。然而，迄今为止，有几位高管对自己企业的执行力感到满意呢？笔者根据自己的管理咨询经验，从影响本土企业执行力的三个文化层面出发，谈谈各自的解决方案。 深层原因一：责、权不对等 虽然“责、权对等”听起来像早已有标准答案的老掉牙的管理问题，但令人惊讶的是，在很多本土企业，尤其是北方的中小型企业，执行团队“责、权不对等”的问题依然很普遍，这是影响企业营销执行力的第一大问题。 一位企业高管面对“您认为下属的责任、权利和利益是否应该对等”这一问题时，100%的回答是“当然!这还用问，我们企业创立之初就这样做了”，而面对“授权时是否本着‘用人不疑，疑人不用’的原则”这一问题，绝大多数答案都是“是的”。如果您的回答也一样，那么，影响您团队执行力的第一大问题可能就出在这里。 本土高层管理者普遍更信任“忠诚度”高的员工，并乐于对此部分员工授权。一旦授权，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理学古训——或者对其缺乏必要的监管，或者对其未完成业绩采取相对宽容的态度——“他对我这么忠诚，这件事他一定尽力了，我不追究的话，他心里一定会对我的宽容感恩，进而更努力工作，将未完成的业绩补回来”。 西方管理学认为“缺乏监管的绝对权力一定会导致权力滥用、自我放任或以权谋私”，在权利带来的“自我满足和利益”面前，“人品和良心的自我约束”可能会失去作用，这是任何管理者的“人性使然”。 而“与权利相对等的责任”是对执行团队“权利”的最基本约束之一。如果享受经理王强享有“终止经销商经销权”的权利，却不承担与之相对等的“完成销售额”责任的话，他就可能仅因为不喜欢某经销商与之交谈时的语气，而盲目行驶“终止经销商的经销权”的权利。销售经理王强终止了与该经销商的协议，仍要求原来管理该经销商的基层销售人员小莫如期完成原定销量任务。如果最终销量任务没能完成，销售经理王强就会将自己应该负责的责任转嫁给这位“业绩不佳”的基层销售代表小莫，认为是小莫的执行力不强导致区域的销售目标没有完成。此时，高层管理者如果本着“用人不疑，疑人不用”的古训，完全认同王强的做法，仅追究基层销售代表小莫的责任，而对销售经理王强未完成业绩持宽容态度的话，那么销售经理的“权利”就缺乏相应的“责任”作为基本约束，仅享受着行使“权力”的特权，而不承担与之对等的责任。 中层管理者在“责、权不等”的情况下，超过应负“责任”部分的权利没有收到应有的约束。事后，销售经理王强不会认为这是上司对自己未完成业绩的一种宽容，恰恰相反，他可能会认为：“上级对我的解释很信任，并默认了我此次实施权利的做法，以后遇到类似情况，我还可以行使类似权利，并无须对最终销量业绩负责。而且，公司制订的其他管理规范也不会那么严格地执行，因为只要完不成业绩的原因合情合理，上司会理解的”。 因此，与高层管理者的期望相反，没有受到应有监管的中层管理者不但不会“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能会想方设法推脱掉更多应有的责任，并一一找到借口。自然，他们渐渐不去努力想办法解决问题，而是相信“只要找到合适的借口或理由，即使解决不了这些问题也不会承担应负的责任”。久而久之，营销执行中遇到问题时，中层管理者不再努力尝试解决，而只将问题上报，作为完不成任务的借口即可。这样，就可以只享受“权利”，而无须承担“责任”。“岛上的居民不穿鞋”也理所应当地成为无法执行“开拓岛上市场”这一营销战略的合理借口。此时，高层管理者提出的任何“战略”都可能在没有被执行之前就注定了失败的命运。在“责、权不对等”的营销团队里，任何“战略”都将只是一纸空文。高层管理者仅作为公司“战略制定者”的想法可能只是一个美好的愿望。 如何解决这个问