做为总承包企业在工程承包中应注意事情及操作手段.docVIP

“风烛孤灯”博友你好，留言看到；因我一直在外地出差，未及时给你回复，请原谅！你的留言写的不太详尽，我也没弄明白，你是问“总承包”的程控方式，还是想问问甲方对“总包”单位的具体管理？？? 呵呵…….所以我只能按你是在乙方工作，做为总承包企业在工程承包中应注意的事情及操作手段来做一个简单的回复，希望对你有所帮助。 1、 对总包性质的认识与定位： 国内建设的“总承包”大概分这么几种性质： 一、工程总承包；二、项目总承包。二、施工总承包；三、待建制管理总包；?? 甲方对总包的管理模式分四种： 一、平行分包模式：二、联合体承包模式；三、合作体承包模式；四、项目总承包模式。 1.?????? 工程总承包模式：甲方将项目总包给一个符合资质公司，再由这个公司将一些专业项目发包给其他公司，业主只能与总包单位发生关系。而对自己的项目失去发言权和决定权。主配、主材的选型、认价、进场；施工单位的选择等经济行为均由其控制，（屹城的野心就是此种模式） 2.?????? 项目总承包模式（EPC）：从项目设计开始到竣工的交钥匙承包方式。对业主有利，而总承包商责任和风险都比较大。 3.?????? 平行分包模式：业主将不同任务发包给不同公司，分别和他们签订合同。 4.?????? 联合体承包模式：业主将项目发包给几家公司联合组成联合体，业主与联合体签订合同。 5.?????? 合作体承包模式：业主与合作体签订工程承包意向，再分别与合作体在与各公司签订合同。 6.?????? CM承包模式：业主与CM公司签订合同，CM公司进行施工管理的同时参与设计活动，可以实现边设计边工。对大型复杂工期长的工程是有利的，也便于控制工程造价。 ??关键是看工程的大小、难易程度、造价、自身管理水平等因素决定的。 ?分包工程的合同管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，达到合作双方的双赢。分析分包工程管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。 分包队伍的选择标准：分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败。分包队伍的选择与招投标中的资质预审有某种相似之处，但由于社会上存在着千变万化的分包和形形色色的挂靠，使得其真伪难辩，从企业资质、注册资本及财务状况是较难反映分包队伍的好坏，选择分包队伍优选选择与企业有过良好合作关系的对象，在此基础上，逐步发展壮大分包队伍。对于新的合作对象，除了从企业资质、注册资本及财务状况进行考查外，重点在以下五个方面应进行全面的了解。 人员配备要求。除了具备相关的具有类似施工经验的技术人员外，关键是具备与其承担的分包工程相关的技术工人和熟练的操作手。 　　资金筹措能力。这是反映分包队伍实力的一个指标，要求分包商具有一定的资金筹措能力，这样能减少总承包商很多的风险，有利于合同的顺利执行，有时甚至能关系到合同执行的成败。 　　设备情况。必须具备在合同工期内完成合同所必须的设备。 　　施工经历。必须具有承担类似工程的施工经历。 　　施工成本。分包商的施工成本往往被总承包商忽视，一个好的分包合同理应达到总承包商和分包商的双赢，这是合同能否顺利执行的必要前提，只有分包商的施工成本低于分包单价，分包商才能获利，从而能顺利的完成合同，否则，会给合同的履行带来极大的困难，因而了解分包商的施工成本是很有必要的。 　　分包合同的签订细节分包工程的合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。分析分包工程管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意。 　　合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，从而使双方引起扯皮和发生经济纠纷。 　　合同签订要执行会签制度。合同正式签订前，要执行会签制度，公司可以明文规定未给会签的合同都属个人行为，应追究当事人的责任，从而杜绝个人行为给单位造成损失，如，项目经理个人或项目其他领导或部门负责人私自签订的各种出卖公司利益的不平等合同。 　　合同签订人要合法。一些项目领导未经法人授权，非法与分包商签订各种合同是分包合同管理混乱的一种表现，项目经理为公司授权对外签订合同的唯一合法代理人，其他任何人未经公司法人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。 　　预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，分包商都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果分包商不能出具相应保函，也不能支付预付款，否则分包工程的合同管理就