chap2战略计划及营销过程2011stu.pptVIP

第二章 战略计划和营销过程 本章主要内容： 战略计划 营销过程 1.确立公司使命 我们的业务是什么？ 谁是我们的顾客？ 本公司能为顾客提供什么价值？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ 德尔塔公司的使命 1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命： 我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。 我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。 因为我们想进入我们最了解的业务──航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。 我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。 2.设定公司目标（长期、中期、年度） 目标必须按照轻重缓急有层次的安排 在有可能的情况下，目标应该用数量表示 目标水平应该现实 各项目标之间应该协调一致 目标由四个部分组成： 　目的 　衡量实现目的的指标 　企业应该实现的指标 　实现目标的时间表 公司目标范例 沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司 菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司 徐工集团的产品 对投资组合方式的评价 优点: 帮助管理人员以战略性和前瞻性的眼光看待问题，改进规划质量。撤销萎缩业务，加强在更有前景的业务中的投资。 缺点: 使公司过分注重市场占有率的增长以及进入高速增长的业务，忽视管好当前的业务。使企业可能进入自身不熟悉的行业中，加大经营风险。 对企业的形势作出不切实际的评估。 人为评分过高 评分平均化 忽视了各业务之间的联系（业务不仅涉及到财务指标，还关系到核心竞争力的培养） 实现公司目标 为现有业务配置资源 规划新业务 1）密集性发展战略 密集型增长战略的各种做法 市场渗透战略 增加现有顾客购买量 争夺竞争对手的顾客 说服尚未使用的人 市场开发战略 找寻新的潜在顾客群 寻找新的分销渠道 向新地区和国外发展 2.一体化战略 2.一体化发展战略 3.多元（角）化发展战略 第二节 营销过程 末路“英雄”如何崛起？ 曾经显赫一时的“英雄”笔，终因老迈被竞争对手甩在了后面。在上世纪80年代末的鼎盛时期，“英雄”金笔在国内市场占据了70%以上的份额，国内自来水笔市场占有率达到50%，处于垄断地位。现在，“英雄”笔却步履维艰，同样是曾经辉煌的英雄牌铱金笔，现在的国内市场占有率尚不足3%。 “英雄”笔的竞争对手是来自中国浙江和江西的民营制笔企业。据估计，2005年中国内地制笔总产量将达到350亿支，其中温州制笔总量将占到1/3强，达到120亿支左右。 “英雄”笔没落的原因并不是品质差，相反，“英雄”笔的设计和质量在同行业中是有口皆碑的。 早在1958年，“英雄”就设立了追赶“派克”的目标，确立了12项具体指标：包括抗漏、圆滑度、间歇书写、减压、耐高温、耐寒等方面。在1959年，英雄笔厂基本实现了这一目标：新研制成功的“英雄”100型金笔在这12项指标中，有11项赶上甚至超过了“派克”。 末路“英雄”如何崛起？ 末路“英雄”如何崛起？ 再造“英雄”？ 拥有18家子公司的英雄实业曾经这样规划“英雄”的未来：英雄实业公司将替代原英雄股份公司担当起发展壮大“英雄”品牌的重任，通过加强发展战略研究，重塑一个新“英雄”。英雄实业公司根据总经理室的部署，自2002年开始，经过1～2年的调整，使核心企业英雄金笔厂具有可持续发展的能力，中高档金笔年销收入1.5亿元，职工人均销售收入20万元，年销售利润3000万元，实现发展并壮大“英雄”品牌。 英雄商标由海文统一管理 随着几次资金重组，目前41件“英雄”商标集中注册到海文公司统一管理。公司管理层要求史惟康的营销小组为提出一个令人信服的营销计划，并交给公司管理层，然后对计划加以实施和控制。 （一） 分析市场机会 选择长期发展机会 (中性笔市场，礼品以及高档笔市场，国外市场，电子文具-电脑绘图仪器) （一） 分析市场机会 选择长期发展机会 (中性笔市场，礼品以及高档笔市场，国外市场，电子文具-电脑绘图仪器) 营销调研与分析（chap 7) 了解市场,估计市场规模,分析市场机会 1.了解消