与烟台万华集团领导沟通(中层汇报版)剖析.ppt

今日议程 在烟台万华通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行 在管理诊断阶段，项目组共访谈66人，发放调查问卷180份,并查阅了大量的内部资料 总体判断万华集团发展势头良好，目前正处于三大变革的转型期 通过分析，新华信认为烟台万华需要解决以下问题以促进企业长足发展: 通过分析，新华信认为烟台万华需要解决以下问题以促进企业长足发展： （续） 结论五：集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式， 不符合现代企业制度的要求 结论六：集团总部对权属公司的管理控制体系不完善，难以长期保证集 团整体利益的最大化 结论七：集团总部对品牌等无形资产缺乏统一的规划和管理 结论八：集团总部人力资源管理体系不健全，缺乏有效的考核激励机制 结论九：各权属公司独立进行信息化建设，缺乏统一规划，不能 适应集团当前及未来管理的需要 今日议程 万华集团在2001年制定了五年期发展规划，对集团发展的战略问题作了比较全面的思考 总体来说，万华集团的战略规划有清晰的发展方向和战略目标 企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容 万华集团战略规划还缺乏系统性，内容不具体，有待进一步完善 调查表明，集团总部员工认为集团战略调研和分析不够充分 万华集团战略没有进行明确的层次划分，集团总部战略层面规划内容不全面 而且，集团总部在向下放权搞活企业的过程中，缺乏对集团战略性资源的统一规划和管理 对战略性资源缺乏统一管理的一个重要表现是员工对集团战略的协同效应评价一般 集团总部当前战略规划职能机构设置不科学，部门职能错位 随着集团改制和规模的扩大，集团总部迫切需要建立专门的战略规划部门，培养和引进高素质的研究和规划人才，支持集团高层进行战略决策 集团总部目前战略规划和战略决策缺乏系统性和科学性 万华集团需要逐步建立科学、规范的战略制定和管理流程，增强集团总部的战略管理能力 集团总部对权属公司重大战略决策和战略实施的监控和评估力度不够 集团总部对权属公司执行战略缺乏监控表现在大部分员工员工认为集团战略执行效果一般 万华集团战略规划和战略实施过程监控的信息支持体系不健全 烟台万华战略管理的建议总结 建立集团总部的战略研究和规划部门，统一负责集团总部的战略规划工作，引进和培养专业的战略研究和规划人才，切实加强对集团战略性资源的规划和管理。 建立科学的、系统的战略管理流程，保障战略制定和重大决策的正确性 建立完善的战略执行监控流程，对战略执行过程进行有效监控并对结果进行评估和考核。 合理设计信息管理流程，保障战略相关信息在集团内充分共享和顺畅沟通。 今日议程 集团面临的产业调整以及产权改制将对集团现行的管理模式提出新的要求 集团总部经过几年努力，已经完成对各权属公司产权改造，但是对于权属公司还是较多沿袭传统的工厂式管理 集团总部双重法人也一定程度上影响到决策效率和管理的规范性 万华集团（包括万华华信）本身的法人治理结构尚需完善 为保证集团改制后能够规范运作，保护股东权益，建议将来的集团公司和权属公司中董事长和总经理分设，形成制衡，控制风险 集团对外派人员（董事和监事)管理力度不够，也是导致权属公司治理结构缺陷的原因之一 集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式，不符合现代企业制度的要求 一方面，集团总部对权属公司的管理职能定位出现明显的错位，部分职能（销售、采购、生产、物流等）虚设或者需要弱化 另一方面，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理、品牌管理等）缺失或者需要加强 在总部职能错位基础上建立起来的组织机构，已经明显无法适应集团公司未来发展的需要 集团总部组织机构所存在的问题集中表现为总部机构臃肿和人员冗余 集团总部现行组织结构中的部分机构都是集团改制前的所设立的，其职能已经实际消失或者弱化，但机构依然保留 还有部分机构承担了传统国有企业的社会职能，或者是改制过程中产生的临时机构和职能依然保留 集团总部组织机构设置不合理还体现在部分职能人为分割，管理协同性得不到体现 总部组织分工和职责不清，在日常管理过程中，“多头领导”和“越级指挥”频频发生 在项目后期阶段，新华信将在深入研究和充分沟通的基层上，为集团总部设计出一套科学高效的组织机构方案 管理模式和组织结构的不合理导致了集团管理控制系统的不合理 只有少部分员工认为集团总部对权属公司的预算管理体系是科学有效的 只有少部分员工认为集团总部对权属公司的业绩评价体系是科学公正的 现行的管理制度和管理流程没有根据管理环境变化进行优化，已经明显不适应当前集团发展和管理需要 同时，总部职能错位，现行的管理制度和流程基本上得不到有效的执行 加之，总部现有管理人员的素质和能力没有得到应有的提高，对权属公司重要管理职能未能得到充分发挥 基于万华集团的现状和未来发展需要，万华需要建立一套企业实现