团队执行力(下)剖析.ppt

* 客户价值 做客户价值的原则： 高价值 低成本 可体验 能持续 客户价值的评判标准： 感激的语言 感谢的握手 感动的眼泪 持续的订单 第一：把客户当成自己；要想好，打颠倒； 己欲成先成人，己欲达先达人；己所不欲，勿施于人。 第二：把客户当成客户、尊重个性。 第三：把自己当成自己。 4R制度执行力 4R是战略实施工具 使公司所有员工的“心往一块儿想，劲往一块儿使”。 4R是一套执行理念 使公司形成以结果为导向的执行文化。 4R是一套做事方式 使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。 企业的四个缺乏： 缺乏经营计划/预算----靠感觉打仗 缺乏明确的岗位责任与职能分工----依靠老板的感觉用人 缺乏经营过程的制度化管理----靠老板的感觉经营 缺乏科学有效的绩效考核办法----权威亲情 50人企业靠老板魅力，500人企业靠机制制度， 5000人企业靠文化，50000人企业靠信仰。 4R制度执行力 1、 组织目标不确定。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么。有了方向 和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。 2、组织战略不清晰 。没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因 3、组织指令系统不明确。高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行打了折扣。 4、组织人员不到位。没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。? 5、职责不清楚 。每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。 6、跟踪不到位。?我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。 7、标准不统一 。什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。 8、奖罚不分明 。做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。 从文化角度探究企业“执行不力”原因有8种 4R制度执行力 一对一责任 定义结果 过程检查 4R制度执行力 4R战略管控运营体系： 结果 凡是必有结果 有结果就必须落实到“我” 对”我“不相信就必须检查 有检查就必有奖罚 及时奖励 4R制度执行力 R1：结果定义----心中有结果，执行有效果 是什么----事前定义做事的结果 有什么用----结果一致，下属主动 方法----执行人重复一遍结果 结果定义：有时间、有价值、可考量 4R制度执行力 R2：一对一责任----人多力量大是有前提的 锁定责任才能锁定结果 千金重担众人挑，人人头上有指标 不要考核部门，要考核部门经理 回答只准用我，不准用我们 没有人愿意负责到底，除非变成我的责任 重要的事情=大家做=人人做=我不做 一个合格的领导、骨干，能力和素质是必备的，但更重要的是有承担责任的勇气。一个总是想逃避责任的骨干是不称职的。 没有该不该承担， 只有要不要承担！ 蒋晓娟为灾区孩子喂奶 范跑跑被辞退 4R制度执行力 R3：过程检查----人们不会做你希望的，只会做你检查的 跟踪检查阶段结果 第三方公证，公开检查结果 越相信谁，越检查谁 只相信数据和事实，不相信人 处罚不能代替检查 不要告诉我过程，我只需要结果。这话听起来很酷，很有个性。但是，经不住推敲。如果你是团长、连长，你命令部下：你给我把山头攻下来，不要讲流多少血、有多少人牺牲。因为，我对血没印象；对死多少人，我不在乎，没有概念。试想，这样的领导在战场上会有多少部属心甘情愿跟着他呢？ 4R制度执行力 R4：及时激励----好报才有好人 及时奖惩，保持员工在执行中的兴奋状态，奖惩不过夜 人行动的最大的动力来自于结果反馈 执行力与薪酬无关 物质奖励要低调， 物质惩罚要高调； 精神奖励要高调， 精神批评要低调 有功从下面开始， 有过从自己开始。 4R制度执行力 不要盲目冲动要求员工执行 在企业只有总裁知道战略，员工则一无所知 企业没有好的结果，总裁承担80%，经理承担16%，员工承担4% 主管认为员工跟自己知道的一样多，就是错误的开始 沟通要有效沟通，沟通的目的是减少沟通而不是增加沟通，因为沟通只能带来成本而不是利润。 中层执行力 目前企业中层存在的问题： 领导指令到了部门就走样了 自己很厉害，而你的员工却不成长 经理累的要死，没有时间，而下属却没有事情做 组