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上海大众案例分析 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 1、上海大众的客户关系管理的对象是谁？ 应该：包括终端消费者与中间经销商。 实际：只关注了终端消费者，考核指标只有客户关系管理体系对销售量的贡献。 上海大众对客户开发中心的考核指标已经甩掉了“客户、员工满意度”等纯粹服务类指标，取而代之的是“销售量”――服务专员通过800电话收集到的潜在客户最终成交销售量。 这导致了经销商对其客户关系管理体系的运作并不关心，也不投入。因为其利益的实现与这一体系似乎并无关联。 客户关系管理体系应该包括客户获取、客户维持与客户提升三大部分。这三大部分对于上海大众的中间经销商也应该有实施，但上海大众恰恰忽略了这一群体。它们与这些客户并未形成利益共同体的关系。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 客户关系管理系统的组成部分有： 客户开发中心—客户的开发 直邮中心—客户的维持 经销商管理系统 评价（评价标准是什么？）完善的客户关系管理系统应该是什么样的？构成是什么？ 过于重视客户的开发环节，而对于客户的提升并未作更多的关注 忽略了中间经销商对于客户开发与维持的作用，致使客户开发与维持效率不高 2、上海大众的客户关系管理系统主要由哪些部分组成，你如何看待这一系统？ Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 优点：（每个小组侧重不太一样） 版本一：主要强调其以客户为中心 版本二：从系统的各个组成部分来讨论 版本三：从整体，人力资源优化，信息流通，系统设计方面来讨论 版本四：从经销商、客户、公司的角度来看 版本五：从营销方式的角度，没有实质性结合案例分析 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 上海大众的客户关系管理系统主要由哪些部分组成你如何看待这一系统？ 客户开发中心 直邮中心 DMS MIS 公司 经销商 现有客户 潜在客户 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 3、为什么经销商对于所提供的潜在客户的信息并不十分热衷？ 这是上海大众客户关系管理中最失败的部分，原因在于它在处理与经销商的关系时存在失误： 信息的沟通借助于DMS系统，但对于系统的开发与运用需要经销商投入成本，这不能激励经销商大规模使用这一系统 关系的激励更多体现在负向的约束与监督。上海大众在全国12个分销中心配有专人，负责监督经销商跟踪潜在客户的情况，以确保他们认真对待潜在客户信息，并最终促成销售。如果发现经销商没有按照要求完成客户跟进，上海大众会电话询问，并在对经销每月考核中进行处罚。 经销商的利润主要源泉是后继的保养与维持，这一体系的建立未将经销商的利益与制造商利益进行协调与统一 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 经销商管理 经销商关系管理 将整车制造企业和经销商一同纳入“利益共同体” 为保障汽车服务之价值链的完整，整车制造企业应在货款结算和价位调整方面尽量为经销商创造更多的有利条件，经销商更应努力保障并竭力完善流通与服务环节的服务设施，尤其是为售前、售时和售后服务提供有效率保障。不要把“经销商当作单纯的推销工具”，要赢得经销商“发自内心的协作”，以参股的方式不断帮助经销商提高销售与服务的能力。这样不仅能有效地提升经销商的效率与能力，最终受益者当然还包括汽车用户，尤其是汽车品牌的口碑。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET