大连星海医院市场启动的方案.docVIP

大连星海医院市场启动方案? 前言????星海医院是一个熟悉而陌生的名字，虽然大连医疗市场相对其他城市的医疗大环境，没有完全把民营医院排斥到死角，基本了解阳光、建国、九州、渤海等民营医院都是在激烈的竞争状态下处于市场主导位置，还是每天100余号人的初诊、复诊挂号，销售业绩稳中攀升，说明他们对大连市场把握的很好，知名度、美誉度、偏好度、信任度在大连消费者的印象中还是有一定的口碑，那么星海的定位，消费人群是在何方，该如何品牌推广，启动周期是多长，销售业绩是多少，正是现在研究和把握的重要方向?。背景???星海医院为什么是熟悉而陌生的呢！首先，星海前期是个做养老的医院，他的知名度有吗？虽然有20年的成长经历及品牌塑造，是否已经很成功的推向大连市场？知名度、美誉度、偏好度、消费口碑还有吗？故熟悉而陌生；其次，星海医院频繁换名也是给消费者的心理无形中蒙上了一种阴影从和平妇科——和平门诊——星海医院，那么他们的经营周期是几个月、或仅仅一年，更直观的说就是加大了成本的投入和资源的浪费，同时也说明该企业的经营和管理已经走了弯路。新名字，新企业等于从新重新开始；第三，总结门诊到医院，过渡适应的经验教训。前期经营比单一，还有竞争对手相对比较强大，从他们的市场份额中争夺一份出来谈何容易，他们都已经有一年的经营周期，市场知名度、美誉度，还有消费者的培养周期也已经建立起来，这是前期没有成功的根本问题所在；第四，一个企业该如何打造自己的核心竞争力，塑造自己的品牌，“态度决定一切，细节决定成败”我们的经营团队管理模式、医生力量、设备特色是在哪里？决定一个方向，管理企划先行，携手政府制造新闻、还是从价格优惠抢夺市场份额，也就是医院卖点及经营方向；第五，虽然我们是星海医院，我认为是重新开始，前期的星海没有办法去回顾和挖掘，没有一点资源整合可以充分利用。只能从20年的空的概念中去挖掘卖点。第六，现在的星海本身就已经是注定加大成本的投入来延长启动周期，已经成为必然。从他们稳定的市场中夺取份额，一定的加大成本的投入和多渠道的媒介、政府合作，才能提升知名度、培育市场、增加销售业绩。市场分析???大连医疗市场竞争相对比较激烈，定位及消费人群也很明显，九州定位短、平、快的中低端消费人群，完全靠一个量来提升他们的销售业绩；建国完全定位在中高端的品牌之路，以妇科为利润的支撑点带动男科的平衡；阳光也是走中、高端的营销加品牌之路，策划活动频繁，社会效益带动经济效益，名利双收，也是阳光的明智选择，主要利润支撑点为男科、（整形美容）。????那么我们星海的路子在哪里，该如何启动市场，完全靠单一的价格去启动市场我认为力量比较单薄，少了份量和知名度。现在考虑市场风险过大，那么就制约该医院的启动发展，也就延长了医院运作周期和增加成本的投入。其实这不是很矛盾的问题。例如上海青城医院、上海仁博医院、上海青城医院，在青浦可谓三角鼎力，位置最好是青城医院，经营已经有两年，但管理、企划的滞后被后起之秀同德医院的冲击业绩迅速下滑。仁博、同德医院位置对等，同德稍好于仁博，可同德经营、策划在三家医院中走的最快，业绩、知名度相对已经超过了青城医院。仁博、同德仅仅是起步一年的医院，同德已经在青浦医疗市场占具了主导的位置。????那么总结他们成功的经验——舍得投入，夯实基础，形式多样，不拘一格去开拓市场，赢得最短的时间来瓦解过去已经有固定消费医院的偏好度、信任度和经营口碑来占领市场，并不断扩大市场的份额。同德同德医院能在较短的时间内立足青浦区，在广告的造势下可窥一斑，他有一支健全的企划团队，策划了系列逻辑性强、可操作的广告活动、公关活动、媒介资源优化组合，让患者目标人群接受信息之大、多、广……也就是他成功的根本所在。存在问题???A：星海医院的启动已经不能靠单一的报纸来启动市场，相对启动时间较长，人力资源严重浪费，加大人员调整力度，走广告推广、营销业务拓展、社区义诊活动、营销相结合的捆绑模式多项启动，互相配合，互补平衡的运作策略，相对缩短了医患距离，培养感情偏好度，激发隐性消费人群的开发力度，来平衡销售业绩；???B：现在星海是从新开始的一个新医院，靠打造推广才能扩大知名度；???C：现在不去舍得投入，扩大知名度，很难赢取消费者信任，打开市场，和竞争对手竞争，拖的时间越长亏的成本就越多，与其“长痛不如短痛”；应对策略???1、根据星海现状，是综合性的医院，体检、义诊各种活动完全可以操作起来，调整人员结构，成立市场部。具体市场部有三部分组成（如下图）市场部营销组织管理体系构架图（市场拓展、品牌推广、客户管理）??市场部在完成日常工作的同时要经常与各职能部门和临床医技科室进行沟通与协调，对全院医疗服务营销活动进行指导，协调各科室的医疗服务行为与竞争行为，使医疗流程更加合理，缩短客