研究生教学案例—缩减.docVIP

案例1. 有创造性的组织思想 【讨论题】 双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗? （1）ABB公司建立了双重指挥链，每个员工同时接受所在国经理与所属业务经理的领导，很明显，这与古典组织理论中的统一指挥原则是不一致的。 ABB公司实行的是一种矩阵式组织结构，它是在当前极为复杂和不确定的环境压力下，以及产品线之间存在共享稀缺资源的压力下产生的。它事实上否定了统一指挥原则，而这种组织结构在运行中也确实会遇到一些困难。虽然，矩阵式组织结构可能造成协调成本增加，但在某些情况下，它确实不失为一种有效的组织形态。而且可以采取一些措施来避免或减少矩阵式组织结构中两条指挥链带来的问题，如明确各矩阵角色的职、权、责，培养组织内信息共享、相互信任的文化等。 ABB公司采用的矩阵式组织结构取得了成功，一方面是因为矩阵式组织结构较好地适应了ABB公司技术和产品的要求，另一方面肯定还有另外多方面的努力。 （2）在管理学中没有放之四海而皆准的原则，因此也就没有十全十美的组织形态。在考虑选择哪种组织结构时，要同时看到它的利弊，要考虑成本与收益，然后权衡轻重，根据组织独特的特点，选择与之匹配的组织形态。 双重指挥链在ABB公司有效，不一定在其它公司也有效。 案例2 斯隆的组织革命 试分析：1．通用公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？ 2．你认为通用公司应采用什么方法解决这些问题？ 1．通用所遇到的难题与它一直未能建立有效的权力运行机制有关。 在斯隆进行组织革命以前，公司在集权与分权的关系上处理不当，先是杜兰特时代的极度分权，这样固然能充分发挥各部门的积极性和灵活性，但整个公司却难以形成有机的整体，组织成为一盘散沙。后来，公司又建立了一个高度集权的管理体制，也建立了一系列的协调机制，有着指挥灵活和决策迅速的优点，但却窒息了各部门的管理积极性，而且不能对市场机会作出正确的反应。斯隆建立了“集中政策、分散管理”的事业部制，通过将决策权与执行权分离，将决策权集中于总部，执行权分散到各事业部，解决了集权与分权的矛盾问题，也大大提高了组织工作效率。因而是一次管理体制的伟大变革。 但是通用汽车公司的权力运行机制仍不完善。斯隆组织革命只是将决策权与执行权两权分离，监督权并未独立出来。因此仍不能对权力进行有效地约束与制衡，还不足以保证决策科学化和执行专门化。 2．斯隆“集中政策、分散管理”的事业部制用于解决集权与分权的矛盾问题是非常成功的。这一方式至今仍在被绝大部分大型公司所沿用。 对于斯隆未解决的问题——缺少独立的监督权、未建立自我调节与反馈机制，通用应采取措施完善公司治理结构，加强监事会、外部董事的监督与建议权，使组织一切活动尽量透明化，以接受社会广泛监督。 3.根据权变的组织设计理论,世界上不存在一种适用于一切环境的组织结构.所以大公司的组织结构也需要根据公司特征找到最合适的组织结构. 案例3 杜布瓦面临的困惑 问题： 1.你认为杜布瓦应该如何处理公司出现的混乱局面？ 2.你认为该公司在管理上存在什么问题？ 3.在公司目前应该集中化还是分散化的问题上，你的观点是什么？ 答： 杜布瓦的当务之急是重新制定一个共同目标，把董事会成员的思想集中到一个更为重要的问题上，就是公司的销售额增长速度减慢的问题。同时要运用自己的人际技能使同事们消除分歧。 该公司董事会的组成和工作有问题，分公司的经理不必纳人总公司董事会，特别是对于较大的公司；即使董事会内有分公司经理他们在董事会内的作用也不应是支配性的。 在公司目前应该集中化还是分散化的问题上的观点. 案例