破解企业管人十大难题-讲义及答案[答案在讲义后].docxVIP

第一讲 明争暗斗（上）前 言中国人力资源最大的浪费并不是很多人认为的能力没有得到发挥，而是面对同样问题，大家分开去探索原因，去总结结果。同样的问题，每个企业都在探索，这就是最大的浪费。尽管各个行业的公司数不胜数，但存在的问题几乎都是一样的，问题的表象和产生的根源以及解决之道的大道理都是一样的。那为什么在不同企业中会有不同的效果呢？最关键的是行为方式不一样，比如人浮于事，很多企业都有这种现象。面对同样的问题，财务部门在思考，销售部门在思考，人力资源部门也在思考，这是完全没必要的，这就是最大的浪费。我们抽样调查了不同行业的219家企业，得到73个问题，最后提炼出10个。第一个明争暗斗第二个打工心态第三个各自为政第四个相互推诿第五个新老难融第六个骨干难留第七个假公济私第八个集体跳槽第九个不再进取第十个我要加薪一、明争暗斗的具体表象1.明争暗斗的冲突表象——帮派表1-1 帮派表现和存在的问题帮派争斗问题表象地域帮派来自同一地区、同一单位、同一学校、同一方言等，基层班组与操作工较多，若非该地域管理者则不服从。亲属帮派来自同一村落、同一家庭、同一姓氏、同一宗亲等，相互介绍入职者居多，动一人而牵连整体。嫡庶帮派来自同一领导、同一上司、同一入职、同一培养等，中高层干部或连环操作者，与最高者亲近，排除异类。经济帮派来自同一部门、同一职类、同一作业、同一经济等，销售－督导、采购－仓库等类居多，相互包庇。表1-2 帮派解决之道与行为方式解决之道行为方式招聘回避招聘时尽量回避来自同一地域、同一亲属、同一嫡庶 、同一经济，实在困难则可以分隔时段招聘。目标共同给冲突双方一个更高的共同目标，使他们不得不停止内战，否则双方受损。内部分化在帮派内部扶持另一人担任同级干部，使得原来互抱、对外变成各自寻求第三方支持。隔离关联从组织架构上、汇报关系上各自独立，由各自的上司进行协调。2.明争暗斗的具体表象－部门表1-3 各部门的要求及之间存在的问题表1-4 部门解决之道与行为方式解决之道行为方式强调流程淡化部门以提供价值为终点设计流程，强调各部门只是该价值流程的一部分，淡化部门壁垒。多培训它！强调服务淡化本位强调内、外部供应链与价值链的关系，把每个部门、每个岗位、每个人的服务对象列出来！强调输出淡化索取明确各个部门、各个岗位的最终输出的工作成果以及为达成成果自己可以努力创造的条件！强调整体淡化个体以整体利益作为考核出发点，分解到各部门、各岗位，强调个体做好了而整体没做好是无收益的！3.明争暗斗的具体表象——多头图1-1多头表现漫画图表1-5 多头的解决之道及行为方式解决之道行为方式明确从属明确每个人承担不同职责时的指挥与报告关系，如甲工作向A报告、乙工作向B报告，以减少混乱。资源配置在现实中一个人同时接受几个上司的指挥是正常的，但必需配置足够的资源，如工具、信息披露、时间。各自完成如果只是不同的工作任务，作为部属应该区分或请示轻重缓急后加以完成。冲突请示对同一工作接到意见相左的指令或在资源、时间占用方面有冲出时，应请示部门上司，必要时由他协调。第二讲 明争暗斗（下）二、明争暗斗的产生根源表1-6 明争暗斗的产生根源汇总表判断差异员工：我的能力已超过职务要求，希望从事更具挑战性的工作！上级：既然做得不错就好好保持吧，人尽其才，继续留任。默契差异人力经理：老板，国庆放假七天的通知已经拟好等您批准。总办主任：老板，国庆加班安排的通知已经拟好等您批准。个体差异老员工：加强人情味，缓慢变革，扩大规模求利润，注重现实利益。空降兵：加强法治，快速变革，提高单位利润，注重长期利益。本位主义上司：他没经验、能力不足，做不好还是我承担，不如自己辛苦一点。部属：他自己想表现，担心我超过他，所以不想给我机会。地位争斗张三：我和他同时进来的为什么提拔他？李四：我的能力不比他差，这么好的差事为什么给他？强调自我销售部：这些家伙不做实事只会邀功。市场部：没有我们推广，他们一文不值！权限模糊人力部：老板，我与工程部面试了一位工程师，请问你要复试一下？总经理：我这么忙，工程师也要我面试？你们干什么用的？……总经理：谁给你们这么大权力的？进来我也不知道？工资那么高？人力部：……！！！？？？资源有限华东客户优质…生产部总优先安排他的订单…研发部只针对他的客户。三、明争暗斗的改善方法1.明争暗斗的改善方法——职权法释义：当内部发生冲突时，管理者运用职权对冲突双方进行裁决或协调，从而改善冲突。事例：图2-12.明争暗斗的改善方法——隔离法释义：当甲需要乙配合时（无论何种动机），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司协调，乙的上司再找乙。事例：图2-23.明争暗斗的改善方法——缓冲法释义：在容易发生冲突又不得不相互依赖的双方之间设置一定的缓冲空间，减少单方对资源的控制。事例：图2-34.明争暗斗的改善方法——拖延法