变革管理深入浅出123剖析.docx

变革管理深入浅出123 前言 “在当今的时代，我们每一天的每一分钟都在讨论变革。”---杰克.韦尔奇 当今社会日新月异，过去一种技术一个产品支撑一个公司几十年繁荣的故事成为昨日黄花。GE从从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人（虽然前两年破产重组后前途还不明朗）；IBM 与大象共舞，从以硬件产品为导向的企业转型为以服务为导向，不断开拓CAMSS（Cloud、Analytics、Mobile、Social、Security and becoming agile）新业务方向；Intel从大型服务器矩阵向芯片研发转变……我们看到一个个通过变革，企业重新找到活力的伟大企业。可口可乐、百事可乐虽然在产品变革、口味创新遇到种种问题，但他们在战略、品牌、市场、渠道上的变革从未停止。可口可乐2014年的各种花式瓶盖一时刷屏、百事可乐过年齐聚的广告则赋予产品更多的人文内涵。管理者纷纷认识到持续变革的紧迫性，长存危机意识，积极倡导变革而不是消极等待危机的降临。因为越到后面，转身的空间就会越小，而需要付出的努力和代价却越高，变革成功性也大大降低。当然如何确定变革的必要性和时机，做好小范围的试点与试错，避免盲目变革也是一个重要的内容，我们后面可以慢慢讨论。 变革领导人需要面对未来必须要做出顺应发展趋势的战略决策，更高阶的如苹果，他们自己创造了智能手机的趋势，但华为的跟随也是明智之选，做必要的技术准备，不在市场前期、情况未明时浪费过多资源，一旦信号确立，集中全部力量聚焦主航道，以雷霆之势迅速占领市场。当然这和华为巨大的体量也有关，大公司可用密集投资来缩短探索方向的时间。 一为什么要做变革管理？ “当人们觉得他们已经无法控制生活中的一些重要方面或周围环境时，就会发生变革”。变革也是一种投资，是以价值收益为导向的，任何变革都会给个人和组织带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降，所以我们必须通过有效的管理，克服困难，促使变革收益达成。 “变革可能失败，但不变肯定失败” 那么是不是只有像IBM、Intel那样发生巨大变化转型的才是变革呢？答案是不。按照变革不同的目的、规格、影响以及与公司战略关系，我们可以分为管理变革、管理改进、管理优化和能力提升。变革界还有一个划分，一二三阶变革：一阶变革不改变系统的调整核心，系统是静态的，保持不变的；二阶变革通过重新规划或重新组织生产；三阶变革是变革系统的潜力开发。其实大家说的最多的变革分类方法还是根据变革对象内容划分的战略变革、结构变革、技术变革、流程变革和企业文化变革。 那么什么是变革项目呢？PMI对项目的定义是为创造独特的产品、服务或成果进行的临时性工作，会有固定的时间和预算。不是所有的变革都称得上是变革项目。对于满足项目特性的变革IBM引入了用项目管理的方法对变革进行管理并辅以生命周期的运营。运营不属于变革项目，但属于变革工作的一部分了）。是不是变革项目与它是几阶变革无关，只看它是否符合项目的定义和特征，比如新开发的，比如暂时性而非常规性功能性的。举个例子如部门启动轮岗，这是一个变革，但不是项目；而专门聘请专家，规划一个新岗位，担负新职能的设计过程就可成为一个小变革项目。 变革导向 那么是不是变革规模越大越好呢？华为任总有一句著名的话“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”。变革不拘于大小，在确认变革必要性的前提下，保持稳定、控制节奏、循序渐进的改进和优化才是企业中最多需要的变革。坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本，严重的甚至会影响到公司的根本。我们提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。业务创新的步子涉及到战略可能会大一些，具体可参见IBM策略模型： 变革可能带来的改变 变革管理的模式： 企业变革管理的模式是动态的,它主要包括PDCA模式、BPR模式和 价值链模式。 1.PDCA模式 这种模式是一种循环模式,也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。首先,确定工作目标和行动计划,其次,按照计划去工作。完成计划之后,检查计划完成的结果,包括工作质量。再次,处理检查的结果,总结成功的经验和失败的教训,以及需要解决的问题。最后,根据这一轮的经验、教训和发现的问题,重新计划,并启动下一轮的PDCA循环。 大部分的变革项目管理都采用了这种模式。 　　 2.BPR模式 这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。企业为了降低成本, 提高产品质量和服务水平,应对市场激烈的竞争,满足客户的需求,必须采用流程再造的模式,在流程再造的过程中,企业的效率和整体竞争力会不断提高。比如华为90年代开始的IPD、LTC流程再造，甚至直接要求”先僵化、后优化、再固化“，都属于这种BPR模