管理会计企业应用实例浙江省机电集团.docxVIP

　以战略为径、价值链为纬的管理会计的实践，不仅是理论层面的，更是我们在多年的实践中总结而来的宝贵经验。浙江省机电集团财务负责人俞乐平表示。　这位担任着集团副总会计师和旗下控股子公司浙商金融服务公司董事长的女士，充满了知性、干练和从容，同时她也是浙江省第一批教授级高级会计师、浙江省教授级高级会计师评委会委员、浙江省总会计师协会常务副会长。　很大程度上因为植根于2000年由浙江省机械工业厅及其所属企事业单位成建制转体，浙江省机电集团具备深厚的制造型企业体制的传统，在此基础上，拥有丰富专业、学术经验的俞乐平所提炼的此套理论的确赋有鲜明的独创性和适用性。　管理会计经纬论之全面管理　从起步财会领域三十余年至今，善于学习与总结的她，通过不断摸索逐步提炼出自己的管理思想，对企业管理形成了独立的认识：围绕企业的发展战略，以价值链为基础，通过管理会计的方法与手段对企业各环节的管理与控制，能达到对内深化、对外扩展提升企业的核心竞争力。俞乐平认为以战略导向为径、价值链为纬，纵横交错构成有机整体的管理会计实践，涉及战略目标与战略定位、战略实施的体系、战略执行、战略控制、战略评价和战略扩展，而战略执行又是其实施过程，具体涉及到：设计与研发管理、预算与全面管理、投资与资本管理、采购与物流管理、生产与成本控制等11项措施。　也正是基于这些理论与实践的结合，从10多年前开始担任由省级政府机关成建制转制为大型企业集团的财务负责人起，俞乐平结合集团子公司多、涉及行业多、生产型企业多的特点，通过专业理论的学习与理解，在企业管理会计的实践中，提炼出具有自身集团特色的管理理念和措施，在分解落实集团整体战略目标的工作里，在经纬论体系的战略实施与执行环节，俞乐平认为，管理会计尤其需要关注两大重要方面：全面管理和成本控制。正因此，在她的主持下，集团建立了从全面预算管理、成本控制、资金管理、信息化管理、绩效考核、风险控制等一整套的财务与管理的制度体系，并在实践中逐步深化与完善。　如：近年来集团根据战略发展目标及经营需要，在银行间交易市场持续发行了债券，为做到既符合企业资金需求又成本最小化，她运用专业分析能力，带领团队通过跟踪分析和预测，合理确定发行时间窗口及发行节奏并成功发行，为集团节约了资金成本，这就是管理会计发挥的作用，并通过管理实践体现出财务创造的价值。　管理会计经纬论之全面预算　在对财务、物质、文化以及无形资产做资源配置时，绝大多数企业都会采用全面预算的方法，作为管理会计的抓手，全面预算管理实际是财务管理的龙头。”在日常管理中，存在一个误区：一些企业的财务负责人认为全面预算的覆盖范围是企业全部财务资源集合的领域，但其实，全面预算是对企业财务资源和非财务资源全部控制进而对企业生产经营加以管理。“　自2006年集团实施全面预算管理以来，此项管理工作一直由俞乐平所负责的部门牵头组织并实施，为此，她曾多次下企业，与各企业的管理层和经营团队人员及集团管理层进行沟通并得到支持，提出并明确了集团实施全面预算管理的三大要素：全过程、全员、全面。即要做到组织动员企业的各个环节和各部门全员参与全面预算工作，预算指标的确定要围绕企业的发展战略，这样才能从企业投资、生产、资金和设备在内的各环节都有年度预算。　与此同时，为了达到将以上三要素有效渗透于战略实施并对价值链产生作用，俞乐平向我们介绍了”二下二上“的全面预算管理模式。和通常的”二上二下“模式有所区别的是，”二下二上“是以集团战略为出发点，根据集团的总体预算的财务指标和非财务指标，包括财务指标、投资项目及预算、资金筹划与管理、科技创新与项目、研发目标及预算、安全生产与管理、质量管理等，通过”一下“以指导指标的形式分解到各个分、子企业，而各个分、子企业则根据自身实际，依照企业价值创造的过程层层分解落实到供应、生产、技术、销售等各环节、各部门、各岗位后，上报集团，此为”一上“。　而集团在企业”一上“的基础上，集团预算管理委员会根据集团的《全面预算管理办法》，对各企业的”一上“预算进行审核，并下达”二下“预算建议指标，由各子公司根据现代企业治理要求，提交本企业董事会审核通过后再上报集团，此为”二上“。俞乐平说，”因为集团的各子公司都是独立的法人主体，其预算应由本企业的最高权力机构董事会来确定，但集团要以战略为导向，通过以上的程序来指导子公司确定年度预算并执行。“　显然，预算制定的过程看起来更复杂，需历时数月，但正是经历这些过程，使得集团与子公司间能围绕发展战略，更理性地分析行业发展趋势、市场竞争、经济走势，才制定出更趋合理和可行的年度预算。但预算编制只是一个过程，更重要的是预算的执行与控制。因此，作为预算牵头和组织的负责人，俞乐平每月都会根据集团和各子公司的预算执行情况进行分析与预测，并提出纠偏的预警和措施，以保证预算执行的偏差率为最小。当然