华为价值链管理实践解析201607剖析.pptx

华为价值链管理实践解析 2016年7月 华为发展历程 1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33% 1987-1992 创业阶段 1992-2000 中国国内市场拓展阶段 2000至今 全球市场发展阶段 1992-1997 进入农村市场 1997-2000 进入城市市场 2000-2004 进入海外 新兴市场 2004至今 进入海外成熟市场 单位：亿美元 国外市场收入 中国市场收入 1500 1000 500 200 0 11 12 13 14 引言：华为为什么会成功？ 华为为什么能成功？ 营销 研发 流程 天时 地利 人和 人才 激励 文化 （合力） （动力） （能力） 华为价值链管理整体框架 价值创造 价值评价 价值分配 愿景 使命 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 职位评价 任职评价 绩效评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 以客户为中心 以奋斗者为本 以结果为导向 目录 以客户为中心的价值创造 以结果为导向的价值评价 以奋斗者为本的价值分配 华为价值创造管理框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 战略管理工具：平衡计分卡 战略管理方法：BLM模型 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 领导力 价值观 BLM模型简介 战略意图——愿景使命 在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 ——《华为基本法》1998年 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略： 1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 愿景：丰富人们的沟通和生活！ 战略意图——战略目标 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金） 战略意图——战略实施 研发投入战略： 2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入） 研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。 2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。） 业务设计——终端战略的变迁 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名为终端事业部。 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组，重起终端部门建设。 2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集，单凭运营商渠道，却并未获得成功。 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红，如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿元人民币。 华为组织运作特点 矩阵制——多维、立体式的矩阵 PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来 端到端的流程化运作，打通部门墙 通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。 华为整体业务流程图 华为业务流程的广度－覆盖全业务 1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款 4.0 Issue to Resolution问题到解决 5.0