组织创新模式突破及案例—正略咨询.docVIP

（独家企划）塔式创新：2011中国管理创新年度报告-组织创新篇2 N1: “并联”式组织 创新类型：产业联盟 创新点：从“串联”到“并联” 解决问题： 避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾 创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。 面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。 创新价值： 中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。 ?典型案例：“央企电动车产业联盟” 为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。 图示： ? N2: “H”式组织 创新类型：产业链上下游企业联盟 创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作 解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效 创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。为了改变这种现状，战略联盟转向有股权关联的紧密协同型转变，使其形成股权与法律为纽带的稳固的“H”式联盟。 创新价值： “H”型企业联姻模式为上下游企业之间进行产业协同提供了示范，有效地化解了二者的利益冲突，使双方能够统一行动共同应对市场竞争与分享市场利益。 典型案例：苏宁与海尔 苏宁与海尔分别持股50%成立一家苏宁海尔经营推进公司，新公司将在北京等地设立46家分公司，公司总经理等高管分别由苏宁和海尔方面各派出一名担任。苏宁与海尔将完全实现商品库存、定制包销、产品销售、系统对接、组织对接等方面管理，从而实现货源、资金、客户信息、渠道终端、售后服务的全面共享。实施半年后，海尔彩电的销售相比同期增长了120%，厨卫电器产品增长了170%，冰洗产品增长了130%，空调、手机、电脑等品类也实现了80%以上的增长。 图示： ? N3: “子母型”组织 创新类型：集团公司 创新点： 上市子公司管理集团母公司 解决问题：加强集团公司管控建设与实施企业整体上市 创新概述：国有大型企业为实现上市融资与更好发展，将企业优质与核心资产先行上市。由于上市子公司独立性与治理准则的要求，导致集团母公司对上市公司及核心资产管理弱化，集团公司只能管理剩余的存续资产，逐步演变为双总部，并直接导致企业核心资产经营管理弱化，这种情况在中央企业尤为突出。为加强集团公司管控建设与实施企业整体上市，将上市公司作为全集团的管理平台，集团公司将存续企业托管给上市公司进行管理，集团公司与上市公司实行两个牌子、一套人马的组织管理模式，在企业整体上市过程中创造性的实施“子母型”组织管理模式。 创新价值： 创新的关键在于突破既有惯性思维，反向设计集团公司统一的管理载体，由上市子公司“吞并”集团公司总部形成统一的集团公司，将集团公司存续企业交由上市公司进行托管，最终实现了集团公司的统筹管理。 典型案例： 神华集团 为了改变神华双总部的现状，从2009年开始，集团总部开始逐步实施将两总部合并，集团公司和股份公司各设置一套机构（财务部除外），人员共享，形成一套人马，人员则进入股份公司。一般的整合方式，均由控股母公司整合下属子公司，而神华集团则因为上市公司治理准则的规范性要求，创造性的将上市子公司神华股份作为全集团的管理载体，通过儿子管理老子，以一个机构、两块牌子的总部统一管理模式，形成了“集团(股份)总部--所属子(分)公司”的两级管理模式，在一个总部内完成了对上市核心资产与未上市存续资产的管理。 图示： N4: “双品牌”组织 创新类型：企业并购的品牌架构 创新点：并购企业和被并购企业的双品牌运营 解决问题：最大限度地发挥并购资产的功能与