提高执行力剖析.ppt

链接：时间管理“小策略” 说对话办对事 沟通无障碍、执行有保障 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％ ，其余75％决定于良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。 沟通目标：鼓舞对方达成行动 自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定 信息 “理解”了 的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧、态度、知识、文化背景 扭曲 沟通步骤：编码、解码、反馈 说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清； 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力） 微笑：欲取之，必先予之 赞美：面子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。 同理心两个区别 换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。 同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。 员工执行十不知 不知道为何执行？ 不知道执行的标准？ 不知道何时执行？ 不知道谁来执行？ 不知道执行好处？ 不知道为谁执行？ 不知道执行的任务？ 不知道如何来执行？ 不知道缺乏执行力？ 不知道后果是什么? 第三部分：如何提高组织的战略执行力 1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际效益结合 1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。 1、战略要与公司可执行的资源要素相结合； 2、与执行人员共同来制定战略； 3、提供切实可行的战略计划； 4、进行有效的战略评估与战略争论。 组织执行力8个误区 战略是管理者的事，执行是员工的事； 用人不疑、疑人不用； 学谋略多，学规则少； 管理制度变来变去，朝令夕改； 制度变形，熟人环境没有规则； 管理者没有常抓不懈； 差不多就行； 策略与制度本身不具有执行性。 只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时 管理层因素 90%不能有效进行 战略执行的公司 企业战略执行失败的四大关键原因 培育执行性 企业文化 将战略落实到行动上 整合资源 以提升绩效 资源 把战略演化为 员工的日常工作 员工 沟通 战略性监控与反馈 管理层 将战略转化 为执行语言 战略执行的关键点 战略执行工具：平衡计分卡 平衡计分卡的4个维度 思 考： 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？ 关键问题： 责任是否锁定？ 责任会不会跳来跳去？ 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1： 请示或讨教（下属）帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； 执行工具：3L（猴子管理法） 布置Layout 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。 锁定 Lock 引导 Lead 引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。 别让责任进入组织，否则个人责任自然下降 责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）安排或追责（上级） 苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？ 执行工具：消灭借口4R法 结果定义 Ready 一对一责任 Responsibility 千斤重担人人挑，人人头上有指标！ 跟踪检查 Review 业绩考核 Result 门从哪儿开，人就从哪儿走！ 人们不做你希望的