高效的团队管理中的各自角色浅析.ppt

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实干者 实干者 协调者 协调者 推进者 推进者 创新者 创新者 信息者 信息者 监督者 监督者 凝聚者 凝聚者 完美者 完美者 技术专家 技术专家 团队的发展阶段 第一阶段 成立期 ? 被选入团队的人既兴奋又紧张 ? 高期望 ? 自我定位?试探环境和核心人物 ? 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 ? 依赖职权 挑选团队成员应…… 开始挑人之前,要细致分析岗位要求 留心候选人的能力/成就/失败/依赖性,尤其是对待工作/同事/顾客的态度 听听他们在过去团队中的领导的意见 向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准,看看他的反映。 从两方面挑选团队成员 团队中缺什么角色? 我最擅长什么? 欠缺什么? 综合能力的考察 如何帮助团队度过第一阶段 ? 宣布你对团队的期望 ? 与成员分享成功的远景 ? 提供团队明确的方向和目标(展现信心) ? 提供团队所需的资讯 ? 帮助团队成员彼此认识 领导风格—命令型 第二阶段 动荡期 如何帮助团队度过动荡期? ? 最重要的是安抚人心 ——认识并处理冲突 ——化解权威与权力,不容一人权力打压他人贡献 ——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 ? 准备建立工作规范(以身作则) ? 调整领导角色,鼓励团队成员参与决策 领导风格—教练型 为什么要培育下属? 主管的职责不是要钓鱼给员工吃(养),而是要教员工成为钓鱼的高手(育) 找人才不如留人才,留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报 水落石出?水涨船高? 辅导下属成长,是水涨船高,是共赢 如果你不想独自承担所有的重任,就需要开发人才 成功领导:最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长 学习环境的塑造 第三阶段 稳定期 ? 人际关系由敌对走向合作 ——憎恶开始解除 ——沟通之门打开,相互信任加强 ——团队发展了一些合作方式的规则 ——注意力转移 ? 工作技能提升 ? 建立工作规范和流程,特色逐渐形成 如何帮助团队度过第三阶段 领导风格—支持型 第四阶段 高产期 ? 团队信心大增,具备多种技巧,协力解决各种问题 ? 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 ? 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 ? 团队成员分享领导权 ? 颠峰的表现:有一种完成任务的使命感和荣誉感 如何带领高产期的团队 ? 变革:随时更新工作方法与流程 ? 团队领导行如团队成员而非领袖 ? 通过承诺而非管制追求更佳结果 ? 给团队成员具有挑战性的目标 ? 监控工作的进展,承认个人的贡献,庆祝成就 领导风格—授权型 第五阶段 调整期 什么是冲突? 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧,出现争论、对抗,导致彼此间关系紧张,称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。 如何看待冲突 鼓励冲突 和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝 适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力,善于自我批评和不断创新 建设性冲突 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 ——内部的分歧与对抗,能激发潜力和才干 ——带动创新和改变 ——冲突暴露恰如提供一个出气孔,使对抗的成员采取联合方 式发泄不满,否则压抑怒气反而酿成极端反应 ——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 ——两大集团的冲突可表现它们的实力,并最后达到权力平衡, 以防无休止的斗争 ——冲突可促使联合,以求生存或对付更强大的敌人,或联合 垄断市场 破坏性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。 ——使人力、物力分散,减低工作关心 ——造成人们的紧张与敌意,凝聚力降低 ——持续的人际冲突有损情绪或身心健康 ——制造“我们-他们”的对立态势 ——有可能导致事实真相的扭曲 冲突处理策略 竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益,以权力为中心,为实现自己的主张,可以动用一切权力,包括:职权、说服力、威逼利诱,又称强迫式。 缺点:不能触及冲突的根本原因,不能令对方心服口服。 竞争策略 行为特点:对抗的、武断的和挑衅的,为了取胜不惜任何代价 采用理由:适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对 迁就策略 一方为了抚慰另一方,则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上;迁就是为了维持相互关系,一方愿意自我牺牲,屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。 迁就策略 行为特点:宽容,为了合作,不惜牺牲个人目标 采用理由:不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 回避策略

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