高效的中高层管理浅析.ppt

高绩效的中高层管理 高级培训师：狄振鹏 一、主管的角色定位 ?? 主管的角色定位 管理层次与技能 主管的常见病症 管理的两难现象 管理的两难现象 主管与下属的关系: 管理的两难现象： 是严格管理还是 亲情管理？ 二、流程管理与重组（BPR） Business Process Reengineering 流程是工作之间的传递和转移关系 业务流程：业务之间的传递和转移动态过程 管理流程：管理工作之间的传递动态过程，面向内部的软件。相互影响、相互制约、动态的适应性。 传统企业与流程企业 职能管理 业务流程管理 流程为组织而定 组织为流程而定 专业分工思想 业务流程整体最优的思想 员工被局限于 充分发挥每个人在整个 每个部门的职 业务流程中的作用 能范围内 甄选诊断现有的关键业务流程 关注第三个层面企业跨职能部门的业务流程； 绩效低下的流程即功能性障碍流程； 重要的对市场影响的程度，影响顾客注意度的流程； 具有可行性的流程。 分析关键业务流程的现状 绘制流程图，进行分析。 用调查问卷收集信息，问题及障碍。 从客户需求角度进行分析：客户需求、需求形式、效率目标、限制条件。 分析：发现弊端、进行改革。 流程的主要问题？问题出在那里？ 管理流程与业务流程是否协调一致？ 福特汽车采购原流程 采购部 福特汽车采购优化流程 企业价值链 流程设计的四项原则 流程增值性，减少流程中不增值的步骤 流程敏捷性，自我调节、自我适应 流程系统性，六要素同步流动：工作任务、责任、目标和绩效指标、时间、相关资源、信息，只注重工作任务是不够的 流程规范性，应形成文件，有利于对流程的识别、流程的培训、流程的测量和审核、流程的分析、评审和改进 业务流程再设计的方法 消除—— 整合—— 简化—— 细化—— 信息化—— 综合化—— 制度与流程 管理思想的不同，积极消极、堵或疏 局部与全局观念的不同 思维定势的不同，加大处罚或优化流程 流程是制度的灵魂 制度是流程得以执行的保证 制度的激励作用可以促使流程改善 五种制度由刚及柔：管理制度、管理规定、管理办法、实施细则、工作条例。 三、有效授权技巧 授权是企业管理的一个重要环节。 也是主管必须掌握的必要管理技巧。 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。 主管应该处理更重要更有价值的事务。 1、授权的好处 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。 2、权力下放四层次 第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。 第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。 第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。 第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。 3、不愿授权的原因 缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。 害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。 失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。 4、何种工作可以授权 a、风险的程度 风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力。 举例： 1、编制半年度财务预算 2、采购少批量的特需供产品 b、任务的性质 ①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权： 日常工作 辅导杂务 下属专长 ②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定 c、工作分类 研讨： 张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性： ※整理文件档案 ※部门改组建