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高绩效的中高层管理 高级培训师:狄振鹏 一、主管的角色定位 ?? 主管的角色定位 管理层次与技能 主管的常见病症 管理的两难现象 管理的两难现象 主管与下属的关系: 管理的两难现象: 是严格管理还是 亲情管理? 二、流程管理与重组(BPR) Business Process Reengineering 流程是工作之间的传递和转移关系 业务流程:业务之间的传递和转移动态过程 管理流程:管理工作之间的传递动态过程,面向内部的软件。相互影响、相互制约、动态的适应性。 传统企业与流程企业 职能管理 业务流程管理 流程为组织而定 组织为流程而定 专业分工思想 业务流程整体最优的思想 员工被局限于 充分发挥每个人在整个 每个部门的职 业务流程中的作用 能范围内 甄选诊断现有的关键业务流程 关注第三个层面企业跨职能部门的业务流程; 绩效低下的流程即功能性障碍流程; 重要的对市场影响的程度,影响顾客注意度的流程; 具有可行性的流程。 分析关键业务流程的现状 绘制流程图,进行分析。 用调查问卷收集信息,问题及障碍。 从客户需求角度进行分析:客户需求、需求形式、效率目标、限制条件。 分析:发现弊端、进行改革。 流程的主要问题?问题出在那里? 管理流程与业务流程是否协调一致? 福特汽车采购原流程 采购部 福特汽车采购优化流程 企业价值链 流程设计的四项原则 流程增值性,减少流程中不增值的步骤 流程敏捷性,自我调节、自我适应 流程系统性,六要素同步流动:工作任务、责任、目标和绩效指标、时间、相关资源、信息,只注重工作任务是不够的 流程规范性,应形成文件,有利于对流程的识别、流程的培训、流程的测量和审核、流程的分析、评审和改进 业务流程再设计的方法 消除—— 整合—— 简化—— 细化—— 信息化—— 综合化—— 制度与流程 管理思想的不同,积极消极、堵或疏 局部与全局观念的不同 思维定势的不同,加大处罚或优化流程 流程是制度的灵魂 制度是流程得以执行的保证 制度的激励作用可以促使流程改善 五种制度由刚及柔:管理制度、管理规定、管理办法、实施细则、工作条例。 三、有效授权技巧 授权是企业管理的一个重要环节。 也是主管必须掌握的必要管理技巧。 只有通过授权,才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属,使任务顺利完成,造成团队绩效。 主管应该处理更重要更有价值的事务。 1、授权的好处 更多的时间,主管减少琐碎及重复性工作,专注处理一些重要任务。 减少瓶颈,避免工作在主管层面堆积,令部门内的流程更加畅顺。 激励员工,令下属有独立自主的空间,使他们有成就感,更投入工作。 发展员工,尝试新工作,解决新难题,让下属自我发展,也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。 2、权力下放四层次 第一层:主管分配工作,下属无任何自决权力,下属必须按照主管批示行事,不能偏差,遇到困难时也要请示主管。 第二层:下属思考及讨论如何完成工作,最后由主管修正,决定和批准。 第三层:下属可以用任何方法完成任务,但要定时向主管报告工作进度,主管随时可以插手工作。 第四层:给予下属全部权力,自己退居幕后,放手让下属完成工作。 3、不愿授权的原因 缺乏信心:存疑于下属的能力,缺乏必要的指导。 害怕挑战:不愿下属表现更好,可能会取代自己,造成威胁。下属的专长是好事,主管是管理不是操作。 失去控制:习惯于全面清楚答复上级的查询,可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。 效率假象:自己完成会更快,指导下属掌握新技能,自己空出更多时间。 4、何种工作可以授权 a、风险的程度 风险有多大? 如果出乱子,影响有多大?后果会如何?还有哪些部分会受牵连?出乱子的机会有多少? 责任有多重? 把多少委托的责任分派出去? 权力有多大? 主管要放弃多少控制力与监控力。 举例: 1、编制半年度财务预算 2、采购少批量的特需供产品 b、任务的性质 ①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权: 日常工作 辅导杂务 下属专长 ②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务,不适宜授权: 制定办事守则:关系到运作和协调 处理人事关系:敏感区域、重要、隐密 处理工作危机:在场处理,即时决定 c、工作分类 研讨: 张先生是一家大型公司的业务经理,他正处理以下工作,试讨论他们的可授权性: ※整理文件档案 ※部门改组建
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