采购与供应链管理-经典素材.ppt

主讲：汤晓华 【教授介绍：】 供应链管理4个流 提问： 先进的采购理念与管理模式 概念区分 企业如何赢利 案例： 不同行业中采购金额占总成本的比例 成本模型 采购金额与利润 GE前CEO杰克韦尔奇： “在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用.” 中国人说： 采购过程的六个步骤影响价值的机会 数据： 数据： 产品开发时间与成本关系 产品开发时间与转换成本 产品开发时间与采购自由度关系 供应商参与度与成本关系 传统项目管理 同步工程 事例 同步工程 A3汽车开发时间为21个月，过去则是60个月，缩短了60%的研发时间。 采购的功能与利润 世界级的采购流程时间花费 世界级的采购员时间花费 采购发展 总结： 理念： 误区： 案例： 案例： 案例： 选择哪一个？ 付款期与成本 X=(1+K%) -1 X 价格降低 K% 年利率 D 推迟付款天数 采购成本构成 多至半数成本与单价无关 设备采购 成本节约在什么地方？ 总结： ABC分析法 产品细分 产品细分 四种产品的基本方法 四种产品的基本方法 产品管理方向 德国西门子采购组合 供应关系定位 供应关系定位 供应关系定位 为什么供应链管理构架竞争力 提高企业竞争力 成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势 供应链上的油水比那都大 供应链成本为总成本的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方 供应链成本的分解 我国的库存成本 2000年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50% 发达国家一般为10% 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存 发展中国家为25% 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存 供应链对财务业绩的影响 供应链对财务业绩的影响 如何向供应链要竞争力 竞争优势从何来？ 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势 降低供应商数量的方法 A类产品 B类产品 C类产品 方法 研发工作 采购策略 扶持和发展和整合供应商 引入竞争机制 1 2 3 4 战略产品 杠杆产品 瓶颈产品 一般产品 完全适合 比较适合 适合 部分适合 不适合 战略联盟是供求双方合作的高级形式 非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作) 一般的买卖关系 稳定的供求关系 合作伙伴关系 战略联盟 长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本 相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少 随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系 机会主义 共享主义 相对排它原则 “同一领域的战略联盟不可能是一对多关系” 互惠原则 “双方都受益是战略联盟的基础” 高层驱动原则 “战略联盟需要供求双方高层的决策” 开放原则 “彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品” 超长期原则 “战略联盟可以是无限期的，至少应该3年” ? “双赢”(win-win) (我能得到什么？我能给对方什么？) 战略联盟的结果应该是“双赢” 产品特性和供求关系 重点考虑 部分考虑 一般不考虑 B类 A类 C类产品 瓶颈产品 杠杆产品 一般产品 战略联盟 合作伙伴关系 稳定的供求关系 一般的买卖关系 价值 大 小 小 大 风险 如何考虑战略联盟? 战略产品 参考分析，不做讲解 企业经营者的困惑 我的企业有最先进的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？ 我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。 我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。 我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！ …… 售价40美圆罗技Wanda无线鼠标利益分配 为什么供应链管理构架竞争力 由纵向的独立的过程到横向的整合的过程 腰鼓 到 哑铃 为什么供应链管理构架竞争力 以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动 以生产为导向，控制成本 管理原则 投资回报、经济增加值 利润 经营目标 生命周期短产品更新换代迅速 生命周期长产品更新缓慢 产品特性 瞬息万变 相对稳定 市场变化 避免成为过剩的残酷竞争 竞争空间留有余地 市场竞争 个性化 相对统一和稳定 客户需求 买方市场 卖方市场 市场特征 生产能力过剩，产品过剩 生产力不足，产品短缺 宏观环境 新