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上海通用集团的采购策略 简介 　　总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆别克新世纪下线仅用了23个月时间，创造了中国汽车工业建设速度的新纪录。从此以后，上海通用在汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，公司推出别克GL8公务商务旅行车；2000年4月，推出新款别克GS轿车，3个月后，又推出别克G型轿车；在接下来的时间里，还相继推出赛欧以及赛欧S-RV,这种连续推出新款车的速度同时也创造了我国汽车工业史上的新记录。2001年10月20日，50辆上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制 造的中高档轿车第一次批量走出国门，它标志着上海通用向实现“国内领先并具有国际竞争力”的发展目标迈出了实质性的一步。 据了解，从1997年至今将近5年里，上海通用固定投资7.95亿美元，加上赛欧项目的追加投资，一共是8亿美元左右。这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料，此外还包括服务(如广告、工程服务)，实际上远远低于当时的预算，现在，上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。这一效果的取得，就与充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采购节约开支密不可分。 汽车制造行业的人都知道，采购系统的建立和完善对汽车企业起着至关重要的作用。那么，上海通用采购体系的实际情况和现状究竟是怎样的呢？ 上海通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。 上海通用零部件供应商在零部件质量水平、价格水平、服务水平等方面非常领先并具有很强的竞争力 在汽车企业的日常运转中，采购的主要任务是生产物料的采购。作为我国整车厂的一个主力企业，上海通用试图希望通过自身的发展来带动中国汽车零部件工业的发展，因此在生产物料的采购方面，一直遵循坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略，致力于国产化，目前每个车型全部达到了60％以上国产化率。 　在国产化过程中，上海通用运用了通用在供应商开发与发展方面所采用的系统，严格运用通用公司的质量标准和规范来认可这些零部件，有些再加上中国的特殊要求，即坚持了比原来美国还要高的质量标准；另外，他们选择的供应商都是按照质量、服务、价格和技术等几个方面来考核。对这些方面的评估也坚持了美国通用的标准，并着重建立长期的合作伙伴关系。上海通用所选择的供应商大都是有发展潜力、和国际著名大公司合作的企业。也就是说，即便在美国也是选择这样一些品牌和公司的产品，上海通用所选择的只不过是这些企业在中国成立的合资企业的产品。由于它们成立时间要晚，在技术上可能更具有先进性，对中国员工的培训也比原来的要更好。这些零部件供应商在中国的合资企业往往比原来或别国的更好。 随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化。目前企业正在考虑如何利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。使企业在物流成本、零部件质量、技术服务方面更有竞争力。在他们看来，如果有一种零配件在国际市场上质量比国产的好、如果加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从海外采购，而不是片面追求国产化，这样也将使得企业的物流管理水平更上一层楼。 　据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 　　在开发国内供应商方面，、，上海通用的根本策略是反对无序竞争。在选择供应商时是几家企业一起来公平竞争，参加招投标，统一评估，不仅看其报价，还要视其表现出的潜力。一旦作出采购决定他们就将这家供应商作为自己的伙伴，并利用通用独有的系统和方法去开发和提高它。　　在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过