管理会计理论与实务----作业成本法范例.pptx

管理会计理论与实务 张坤 QQ/邮箱错误的成本信息将使企业可能犯的错误： 定价错误 销售错误的产品和服务 锁定错误的市场 服务于错误的客户 设计出成本高昂的产品和服务 努力消减成本但却未能真正降低成本 未能控制政府支出 制定错误的采购策略 第一部分 为什么需要作业成本法 不可靠的信息是悲剧的开端。 错误的成本信息可能会导致哪些错误： 定价错误 很多低产量、高度多样化的产品的实际成本比传统成本高600%。很多高产量，品种单一的产品，ABC实际成本比传统成本低10%~80%。 锁定错误的市场 服务于错误的客户 我们是否曾经分析过公司实际上从每一位客户身上到底赚取了多少钱？ 第一章 为什么需要作业成本信息 服务于错误的客户 制造成本的例子 一个小型机器店A每天采用三班制，一个星期有7个工作日。看起来公司上下很忙碌，但不赚钱。这个店最主要的顾客是一个《财富》100强企业，对该企业的销售就占了小型机器店50%的销售收入。该店把它视为衣食父母。你认为可能出现的错误在哪里？ 服务成本的例子 Deluxe公司（大型支票供应商）有两种配送渠道：1.邮件与电话；2.网络订单。你认为哪种成本更低？ 设计成本高昂的产品与服务 企业可以通过产品设计来大幅降低成本。 福特等企业估计，当产品设计阶段完成时，该产品在生命周期内的60%~80%成本都已经确定。当生产流程的设计完成时，就可以确定90%~95%的成本。 设计成本高昂的产品与服务 成本高昂的产品设计例子 有几种产品都会用到一种黄铜片，产品电线通过铜片上的每一个孔来连接到接地电路。不同产品需要使用1～3个不等的孔的数量。你认为最好的设计方案是一个铜片几个孔？ [讨论结束引入设计原则] 世界级的产品设计原则 低零件数、共用零件、模块化组件、缩短上市时间，等 努力消减成本却未能真正降低成本 本量利分析法—影响因素分析 努力消减成本却未能真正降低成本 不控制政府支出 制定错误的采购决策 业务中心流程必须由内部单位进行，商品化的流程则可以外包。 亚洲供应商：所有的苹果A8处理器都是由台积电制造。此外，苹果在亚洲还有许多合作伙伴，包括LG Display（iPhone 6最大的屏幕供应商）、Japan Display和群创光电（同样也为iPhone 6提供显示面板）、索尼（提供前后摄像头）、TDK（主要的感应线圈供应商）、东芝和SK海力士（提供16GB、64GB和128GB闪存模块）、台积电（提供iPhone的Touch ID指纹识别传感器）、可成科技（提供iPhone的外壳）等。 欧洲供应商：法国和意大利合资的STMicroeletronics公司曾经就负责为iPhone 6生产陀螺仪传感器；NFC近场通讯模块由来自荷兰的NXP公司提供。 /view/317115/ 努力消减成本却未能真正降低成本 外包却不一定都是成功的决策 一家位于美国中西部的企业，短短几个月时间，该公司的客户因日本和其他国家制造商的竞争而跑了60%。企业为挽留客户，决定降低成本，把组装工作以往墨西哥。因为美国中西部的人工工资比墨西哥高8美元。 外包会发生哪些成本？ 第一节 新时代的管理 一、新的竞争环境 二、新的业务运作模式 严密的组织 六西格玛 平衡计分卡 信息技术 业务流程管理 第二章 以财务会计信息进行管理的缺点 二、新的业务运作模式 领导型企业开始遵循的原则： 战略性焦点 客户价值 流程 质量 衡量指标 人员参与 学习 惟有通过人员、制度和技术才可以结合在一起共同为客户创造价值。 领导型企业的主要特征在于它们愿意发展智慧财产（例如软件），并积极培养组织人员和系统的知识和能力。 一、总分类账的不足 二、差异报告系统 三、成本会计系统 第二节 财务会计衡量指标并不是为内部商业情报而设计 传统的成本制度是用来处理单位产品成本的，而不是批次产品。 “作业”导致成本的发生，而产品（和客户）是导致企业必须完成这些作业的原因。 经验显示，制造业企业所提供的成本信息误差率经常高达数倍以上。症结就在于传统的成本制度恪守“产品导致成本发生”的假设。 精细不代表正确 当制造费用超过总成本的15%时，就可能会导致以传统成本制度衡量的结果变得不正确。 死亡的漩涡 ABC的基础假设： 我们为了制造产品、提供服务并满足客户需求而做一些工作。工作需要使用到资源—例如工人，并因此产生成本。 第二部分 为什么作业成本法可以解决问题 作业是指组织内所进行的工作。 成本对象是指进行作业的理由，包括产品、服务、顾客、客户和其他战略性要素 ABC法假设“作业”导致成本发生，而引发成本需求的则是成本对象。 第三章 作业成本的革