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第四讲：项目团队建设 1、项目组织结构设计 2、项目经理角色与选择 3、项目人力资源管理 4、项目沟通管理 1、项目组织结构设计 -- 步骤与原则 任务分解与岗位分析 部门划分 层级划分与幅度设计 协调机制 目标一致 有效管理幅度与层次 责权利对等 分工与协作结合 集分权结合 环境适应性 统一指挥 项目组织结构设计 -- 类型选择  --- 直线职能制 项目组织结构设计 -- 类型选择  --- 项目型组织 项目组织结构设计 -- 类型选择  --- 弱矩阵式组织 项目组织结构设计 -- 类型选择 --- 强矩阵式组织 项目组织结构设计 -- 类型选择 --- 平衡式矩阵组织 项目组织结构设计 -- 类型选择 --- 复合型组织 各种项目组织方式的比较 各种组织形式的比较与适用性 职能型： 1、同类专家集合便于高效的内部沟通，产生专业化优势，减少重复配置 2、部门间沟通不畅，目标冲突、权责不明确、协调成本大 适合于小规模的、偏重于技术的项目 矩阵型： 1、结合专业化优势与跨部门协作优势 2、双重领导带来权力冲突 适合于技术复杂、规模巨大的项目 项目型： 1、任务完整，成员全职奉献、快速协调与响应 2、缺乏资源共享、成员忙闲不均 3、稳定性低导致成员对于事业前景不乐观，影响积极性 适合于技术复杂、规模较大、变数较大的项目 2、项目经理角色 项目筹划（目标、任务安排、资源获取） 项目执行（人力资源管理、机动调整） 项目控制（进度、成本、质量等监控） 概念技能（系统整体思维） 人际技能（沟通、领导力、团队建设） 专业技能（专业领域知识、解决实际问题的经验） 项目经理能力指数模型 3、项目人力资源管理 3.1 项目成员激励 -- 内容型激励 马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双因素理论 奥尔福德的ERG理论 麦克利兰的三种需要理论 马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双因素理论 第一，保健因素。这类因素的改进能消除人们对工作的不满意，如果这些因素有缺陷或不具备，必然引起人们的不满意，若这类因素处理得当，则能防止员工不满情绪的产生。因此保健因素称为“维持因素”。 第二，激励因素。它们能给予人们很大程度的满足感，促进效率的提高，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。这些因素的改善能让职工感到满意，使职工得到激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。 第三，区分双因素的意义。赫茨伯格认为，保健因素和激励因素独立存在，以不同的方式影响人的积极性和行为。缺少保健因素，员工会感到不满意；有了保健因素，员工并不会感到满意，而是没有不满意。有了激励因素，员工会感到满意；没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。 赫茨伯格认为传统的激励假设，都不会产生更大的激励。管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 第四，管理建议。为此，赫茨伯格提出了工作丰富化、增加自主权、改变人事管理重心的建议。 奥尔德福的ERG理论 需求满足：各层次需求中得到满足的越少，则会强烈希望得到更多满足 需求提升：低层次需求得到满足以后，将可能会指向更高层次的需求 需求受挫：高一层次的需求受挫后，个体会转而求其次，增加对低层次需求 麦克利兰的三种需要理论 权力需要：权力需要者对控制与影响他人表现极大兴趣，健谈好辩、爱演讲及教育他人，喜欢竞争性及较高地位的场合。分追求个人权力与职位权力两种 归属需要：渴望被他人接纳与喜爱，从交往中获得快乐，期望和谐、合作、沟通的工作关系，不喜欢竞争，回避人际冲突。这种类型的人可能为和气、义气而缺乏原则性，不适合担任管理者。 成就需要：渴望将工作做得完美，乐于接受挑战，追求在工作中克服难题的乐趣及成功以后的欣慰与喜悦，不太看重物质奖励。高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标、希望立即得到工作绩效信