A-格兰仕成本管理解答.ppt

全面优质运营与全球价值链管理——从格兰仕成本管理说起 2003年9月14日 深圳 高层管理者的任务——战略管理的今天和昨天 美国波士顿大学10年跟踪研究的结果 精益生产的启示 全球最佳的GE公司怎么说？ 杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破官僚体制，要勇于面对现实” GE”群策群力” 六个西格玛统领全局 吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那一套。” 格兰仕成本管理是优质运营的难得案例 “在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人） “企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇） 降低成本的不同思路 削减员工、克扣员工工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例如必须的售后服务 员工保持本地区中上的收入水平 与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营 质量一流，消费者满意 全球市场40％份额 格兰仕成本管理的战略价值：——规模、成本与价格的良性循环 一、格兰仕成本管理简述 格兰仕成本的基本构成 生产成本 设备、材料、消耗、人工 财务成本 资金利用效率 销售成本 销售队伍及其支出 管理成本 管理人员及其开支 …… （一）生产的八大成本管理 格兰仕的八大成本管理 采购成本 最主要的成本项 最难降的成本 技术成本 从设计开始 主要是提高通用件的比例 格兰仕的八大成本管理 质量成本 1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上 消耗成本 1％也是惊人的 表格记录 能源成本 仪表 格兰仕八大成本管理 管理费用 资金成本 高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款 人工成本 骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬 采购成本 “质量、价格、服务”的三大标准 稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变 连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上再降低10％。 采购成本 行业地位决定强侃价能力 成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙伴 对供应商的配合 准时付款 管理辅导 没有额外要求 稳定合作关系 自配套问题 自配套主要从质量保证角度考虑 零部件 电力 部分零部件自配套较大程度降低成本 定时器从30多元降到10元以下 不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。 按订单生产和采购 很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人； 外购零部件 自制零部件 产成品 在内销和外销之间调节生产能力 设备成本 设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。 （三）销售成本 经销商合作 厂商合作，共同降价 在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率 利益回报 现款现货 降价完全补水 销售队伍 格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成； 内销100人，外销60人 国内同行 TCL； 海尔。 办事处定位 销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。 营销成本 文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一 （四）管理成本 管理人员 管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。 管理机构 整个公司只有三个层次，一竿子到底； 反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。 老梁总 每天工作15到16个小时 不追求当官 陆工 “我们很少参与各种外部会议” 廉洁 没有“自留地” 不讲私情 评论：关于格兰仕的规模经济 规模经济的基本规律 几个规模经济（固定成本）的案例 微波炉的规模经济 最难是抛弃固定成本——IBM电子商务的一则广告 别人需要昂贵的代价才能得到的设备，格兰仕只要很少的资金； 别的企业几个人做一个人的事，而格兰仕体制的优势下，一个人能做几个人的事。 这就是格兰仕的规模经济 企业怎样提高盈利能力？ 传统与创新的结合 格兰仕的模式 格兰仕抛弃固定成本妙计 通常认为的固定成本被非固定化 设备 通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。 管理人员 绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精心构思（商业模式） 菲利普·科特勒：竞争对手4％的降价应该如何应对？ 20％的降价如何实现？ 戴尔电脑 人民捷运 EASYGROUP 深圳航空公司 学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。 二、透视“八大成本管理法” 供应链管理的良好实践 QCD协调的运营系统 低成本改