集体谈判比赛决赛例子2.docVIP

利德家具公司烟台工厂集体谈判案例 在本案例后面附录有多张表格，对于开展集体谈判的利德公司烟台工厂的背景和经营情况进行了详细的描述。其中包括本单位和本地区工种类别及工资情况、行业工资概况、公司财务状况、最近签署的集体协议的内容。 这些信息是资方代表和劳方代表在形成集体谈判策略时必须要考虑的信息。所以，谈判的背景和模拟谈判环节的设定代表了真实的劳资集体谈判过程，其中，工人和管理方均试图达成协议而不需要求助于罢工或闭厂，但是需要争取各自最大的利益。 公司情况 烟台利德家具公司始创于1982年，专注于家具产品制造和销售，主要面向北方市场，是第一批专注改革开放机遇的家具公司。创建初期，该公司仅有员工30人，因其抓住了改革开放和房地产大发展的机遇，取得了较快发展。2000年左右，员工已发展至1300人，每天生产约450套餐桌椅，200套花园桌椅，300套沙发等各种家具。2000年后，家具企业进入黄金时期。公司总裁决定建立更现代化的工厂来大规模生产更具多样性的家具。考虑到地址、原材料供应、交通、市场、劳动力成本等因素，公司总裁决定将新厂建于河北保定。2000年从烟台转移了200名员工，并在保定新招募200名员工。2012年，新厂员工规模扩大至894人。一直以来，保定工厂的员工工资均低于烟台工厂类似岗位的员工。烟台工厂每日生产约450套餐桌椅，向大型连锁卖场供货，雇佣员工1000人，根据与利德公司工会的集体谈判进行工资支付。近年来，烟台工厂开始根据顾客需求定制木质家具。 2002年，烟台工厂和保定工厂均引入了现代化生产设备和生产方法。公司开始面向高收入客户群体，根据顾客需求生产定制木质家具。顾客反映良好，该公司前景光明。随着行业竞争加剧，该公司考虑向东北或西北地区投资设厂，目前尚未形成定论。 行业概况 2012年中国家具企业年销售额约为650亿元，其中家用家具约315亿元。组装家具约占销售家具的60%，软包装饰类占30%，金属、纺织及其它类家具约占10%。组装家具包括厨具、餐具、衣柜、床及其它木质家具，包括成品和配件。该行业竞争者包括国内厂商、进口国外生产线的国内厂商及国外厂商。 过去十多年来，家具行业竞争日益加剧。市场成品家具中有近一半以上来自进口或外地企业。随着竞争加剧，不少弱势企业进行了关停并转。随着弱势企业的退出或合并，本地厂商数量锐减。外地家具数量大幅上升，即便运输成本高达产品价格的1/10左右。 劳动密集型产品生产逐渐向中西部劳动力成本较低的地区转移。组装行业未受家具行业竞争加剧的影响。相对外地厂商而言，能够以较快速度生产出具有价格优势产品的本地厂商能更好满足消费者对速度的要求。 为了控制成本和保持利润，本地家具制造企业开始引进流水线生产，致力于改进生产流程、消除浪费、降低存货和传输速度。由于外地竞争者不断在提升其产品质量和渠道效率，本地企业还面临着重构传统的供应链系统和销售渠道以降低成本的挑战。打造强势品牌并在在品牌卖场销售有助于削弱海外竞争者以专卖店或大型卖场进行销售的影响。网上销售也成为厂家、分销商及消费者所偏好的一种趋势。 随着房地产市场低迷，家具行业也进入到困难时期。随着贷款利率的上升，购买大型家具的消费者开始考虑延迟购买或对价格变得更为敏感。家具企业开始缩减投资并向高附加值家具领域集聚。办公家具厂商的进入更加剧了家庭家具行业的竞争。经济低迷和竞争加剧以及外地家具质量提升无疑更加大了本地家具厂商面临的竞争压力，要维持销量和市场份额，需要降价，需要通过批量生产降低生产成本。 利德公司工会及劳动关系状况 利德公司工会隶属于烟台市开发区工会。公司工会建于2002年，属于较早建立工会的企业。总体来说，公司并不反对工会，而且事实上，利德公司工会在协调劳动关系方面发挥了重要的积极作用。劳资双方的集体谈判始于2003年。公司管理层一直试图将工资维持在与烟台市平均工资较为接近的水平上，为员工提供公平、丰厚的福利项目和多种娱乐项目，组织运动会和各种球队。公司出版了员工通讯，包括公司各种新闻动态，员工心声等各种栏目。工资和福利与烟台市的其他制造公司相比，是非常吸引人的。比起其他竞争对手而言，工资可能要低一些。不过那些竞争对手一般在较大城市，生活成本比烟台要高许多。只是工会并没有认可这种观点，在前面的协商中，利德公司工会试图提高员工的工资水平和保持现有的福利水平。 总的来说，工会/管理方之间的关系是建设性的，相对较为和谐。在2003年出现过为期2周的停工，经过了地区工会的积极干预，促使资方转变了观念，最后总经理答应重新雇佣所有参与停工的工人，并与工会通过谈判签署了该公司的第一个集体合同。之后双方又进行了9轮集体谈判，没有出现工人停工。最近烟台工厂的当前一轮的集体合同即将到期，工会敦促管理方进行新一轮集体谈判。尽管公司管理方表示将本着与劳动者合