集团公司办公自动化OA软件案例和分析.docxVIP

集团公司办公自动化OA软件案例及分析来源：飞企OA软件研发中心集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？各分子公司，应该对其采用怎样的管控模式更加合理？各下属机构上报大量的业务报表，但看不到业务的利润和趋势所在；集团内部各个单位之间的业务协作不规范不舒畅，难以保障集团资源发挥最大效益；……由于体制、机制、经营运作等主客观因素的影响，企业集团化建设起步较晚，基础较薄弱，具体运行中还存在如上的许多突出问题。如此，信息化的普及应用日渐成为集团企业阔步发展的必然选择，是其各项工作创新和升级的突破口，也是其实现竞争战略的重要手段。行业概述行业背景随着经济全球化的进一步加快，大量已经高度实现信息化的跨国企业涌入中国市场。为了应对日益激烈的竞争局面，实施大公司、大集团战略已成为我国大中型企业改革和发展的一项重大决策，近年来国家和地方政府也纷纷将很多国有企业进行合并重组为集团；同时，集团在管理等多方面的优势能在很多领域促进企业的发展，很多私营企业或中小企业也希望能发展成集团或是使用集团的模式来管理自己的企业，特别是多组织、跨地域企业、走向正规化管理企业，也希望将企业发展成一个集团并采用集团的方式管理企业。行业特点企业所涉足的行业较多，信息技术部门对各行业的了解有限企业整体规模大，各产业发展不均衡，信息化需求不同，投资能力不均衡行业间更容易产生信息孤岛，信息集成难度大企业规模越大，对集成的要求越高管理软件与生产系统脱节信息化需求集团企业正因为具有如上特点，其信息化建设之路也必然不同于普通（非集团化）企业，较之要复杂很多。因此，集团企业信息化建设必须要明晰集团发展战略，整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。基于以上考虑，企业集团在信息化规划时应该从传统的业务主导转变为管理主导的平台型应用，具体如下：建立集团统一的信息化平台，实现业务系统的集成应用，打造出集团一体化管理平台；构建平台化的软件，实现扩展性和灵活应变，满足集团的流程优化、重组需求；建立基于集团多组织架构的平台，满足集团组织机构的调整、集团管制模式的调整；构建个性需求可定制的系统，满足集团业务管理边界扩张需求；能够快速搭建业务应用，集团可提供相应的模板供各分子企业引用；能够实现集团一体化管理，进行集团数据集中管理，加强信息整合。本篇章案例适用于各类集团型企业。案例综述案例一：新华联不动产股份有限公司全称：新华联不动产股份有限公司网站：/所属行业：集团型企业案例综述新华联项目主要是通过信息化建设来满足新华联日常行政、财务、营销、内控、HR、项目管理等业务运转，通过ERP一体化的建设来提高效率和完善企业自身管理等的项目。新华联项目从进场实施至项目总结，整个系统有九十个审批表单，其中还包括了NC-OA的整合应用、RTX-OA的整合应用，系统运行稳定，满足新华联日常行政管理基本需求。在新华联项目建设的过程中，从调研到项目总结，经历过从总公司到项目公司的调研，从北京总公司到唐山项目公司，新华联方体现出对项目建设的热情和对工作的积极态度，工作和效果都得到新华联方的好评和认可。案例背景新华联不动产股份有限公司是中国500强企业，新华联控股有限公司控股的，在深交所挂牌的上市公司，以房地产开发为主营业务，持有北京新华联置地有限公司的全部资产。新华联从1992年开始涉足房地产开发事业，在20年的发展历程中，公司始终奉行“不断为客户开发产品，不断为客户创造价值”的开发理念，先后在广西、湖南、北京、河北、安徽、广东、湖北、黑龙江、内蒙古等省市自治区开发了30多个楼盘，总建筑面积近700万平方米，涉及住宅、写字楼、五星级酒店、特色商业街、大型商场等多种业态。截至2012年，公司目前已经拥有20多家控股子公司，员工人数超过350人，经过20年的发展和积累，公司已经进入了快速发展的轨道。随着经济全球化的进一步加快，大量已经高度实现信息化的跨国企业涌入中国市场。为了应对日益激烈的竞争局面，新华联通过实施大公司、大集团战略，实施信息化管理企业，从而提升企业的核心竞争力和在地产行业的地位。组织架构：信息化现状新华联在未使用OA前，我司从基础设施和信息系统使用两方面对新华联不动产当前的信息化现状进行了调研，发现新华联有以下这些现状：（1）基础设施方面，新华联总公司与各项目公司已日常办公基本都配置了计算机，总公司日常办公主要依托于新华联集团的OA系统，因此除了财务部门配备了专用的服务器用于运行财务核算系统外，其他部门基本没有配置服务器。网络方面，总公司互联网出口20M带宽，其中财务独享10M，另10M用于全公司日常办公，项目公司由于现场条件和地域性互联网管理方法不同，互联网接入方式也各不相同。（2）信息系统应用方面，公司目前在用的系统包括：财务部门的用友U8财务核算系统、工程审核部的广联达计价结算系统、各部门都使用集团的O