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项目成本管理的过程和内容 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。　　7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。　　7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。　　7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。　　7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。 项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。 某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。 7.1资源计划 资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关（见节7.2）。 例如：　　 建筑工程队需熟悉当地建筑方面的法规，若利用当地劳力，这些法规往往可以通过利用当地劳力获得而不需增加其它费用。若当地劳动中缺乏有专门建筑技术人才时，则获得当地建筑法规的最有效方法是雇用一名咨询人员，但这需要增加成本。　　 汽车设计小组应熟悉必威体育精装版的汽车装配技术，这必要知识也许得通过雇用一位咨询者，或派出一位设计人员去参加关于机器人的研讨会或吸纳某制造专家作为小组成员才能获得。 7.1.1资源计划过程的输入 1． 工作分解结构 工作分解结构（WBS，见节5.3.3.1）确认了项目的各项工作（完成这些工作需要资源）。WBS是资源计划过程的最基本的输入。为确保控制恰当，其它计划过程的相关结果应通过WBS作为输入。 2． 历史资料 先前项目中类似工作需什么样资源的资料应被利用。 3． 范围的陈述 范围的陈述（见节5.2.3.1）饮食了项目的合理性论述和项目的目标，这两者均应在资源计划中考虑。 4． 资源库的描述 对资源计划而言，应知道什么资源（人、设备、材料）可供利用。资源库里资源的详尽程度前后不同，例如，在一个工程设计项目的早期，资源库也许是许多初级与高级工程师，然而，在同一工程的后期，资源库限定对这个项目有一定了解的工程师，这些工程师参加过早期的工作。 5． 组织策略 在资源计划过程中，必须考虑执行组织关于人员或设备的租与购买方面策略。 7.1.2资料计划的工具与方法 1．专家判断 需要用专家判断的方法对本过程的输入进行评估。这样的专家应具有专业知识和受过专门训练，可以从许多途径获得：　　 执行组织的其它部门　　 咨询专家　　 专业技术协会　　 工业集团 2．替代方案的确认 替代方案的确认见节5.2.2.3的讨论 7.1.3资源计划过程的输出结果 1．资源的需求 资源计划过程的输入出就是要讲清楚；对WBS结构下的每一工作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通过人员引进或采购予以解决（见第12章）。 7.2成本估计 成本估计涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值。 当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或服务的化费是多少。而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。 成本估计包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。例如，在许多应用领域，在设计阶段增加额外工作量可减少生产阶段的成本。成本估计过程必须考虑增加的设计工作所多化的成本能否被以后的节省所抵消。 7.2.1成本过程输入 1．WBS结构 WBS结构图见节5.3.3.1，结构图可用于成本估计以及确保所有工作均一一被估计成本了。 2．资源需求 资源需求见节7.1.3.1。 3．资源单价 做