美特斯邦威VS戈雅尔战略.docVIP

美特斯。邦威 所谓的虚拟企业是指，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。 虚拟经营，是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团通过资本纽带媒介生成的一种相对未定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。 虚拟组织的模式就是，公司在资源有限的条件下，把重心放在他们擅长的、核心关键性的、高附加值的工作上，而其他工作则外包给外包完成，从而发挥自身的竞争优势。也就是企业仅控制某些核心环节，将低增值部分虚拟运作，其实质就是借用、整合外部资源，“不求拥有，只求利用。” 虚拟经营的竞争优势： 柔性结构快速反应。美特斯。邦威没有采用传统企业的经营模式，就是因为周成建在当时的竞争情况，结合企业本身，看到资本和资源的有限，肯定不能像传统企业一样采取“大而全”或者“小而全”的企业模式，经过充分考虑。果断将企业的有限资源都集中在“高端研发”和“终端营销”。高端方面，美特斯。邦威不惜血本设立了和意大利、法国合作的上海设计中心。为中国年轻人量身定制最前卫、最时尚的服装款式。终端方面，美特斯。邦威从请明星代言到立体的市场活动。在拥有了这两个核心资源后，其生产和营销都统统采用外包和特许的方式运作，通过外部的资源进行生产和销售，自己则可以把注意力充分集中在信息流、科研开发和品牌建设上。由于此优点，至今年营业额高达数亿的美特斯。邦威其总部员工仅控制在300人左右。 有限资源无限功能。 美特斯。邦威 一方面把有限的资源集中在高端研发和终端营销，同时又将低附加值的生产和营销全部通过外包，自己只进行指导和监察。在生产方面，美特斯。邦威采用定牌生产策略，先后与各地生产企业建立长期合作关系，为公司进行定牌生产。在营销方面，则通过其品牌效应，吸引代理商加盟。扩张连锁专卖网络，至今美特斯。邦威在全国各地的专卖店只有20%是直营的品牌形象店，其余80%则是特许经营。如果这些全部要由美特斯。邦威自己投资，需要很至少数亿的资金。美特斯。邦威通过借用外部资源与能力，实现了，有限资源完成无限功能的目的，极大延伸了企业的竞争能力。 实时经济零沉没成本。 随着信息技术的发展，信息技术使得时间和距离的作用发生了质的变化，企业的竞争更多表现在时间上的竞争。而虚拟经营的实时经济，适应了信息技术时代环境的快速变化，未来具有不确定性的特点，以快速反应的速度来构建企业的核心竞争能力，追求针对市场需求其响应时间缩短至零的能力。同时，由于虚拟企业没有在核心功能之外进行过多的专用性资产投资，一旦环境改变，组织结构需要调整和组织流程再造时，其沉没成本几乎为零。 要求与缺陷： 企业联盟之间无缝沟通和管理合作要求更高因为作为企业联盟中的各个企业本身 仍然是具有法人地位的独立实体 虚拟企业的内核和外界联盟单元的关系不是传统的母子企业关系，要在这样的组织结构中实现快捷的货物与信息流通 一方面需要信息技术的支撑，另一方面 核心企业应担负起更大的责任 对渠道的管理和信息化建设势必支付更高的成本。 美特斯。邦威在1993年到1997年间，因总部与连锁店之间信息不畅和反应过慢带来的库存关系，其虚拟模式曾经经受最痛苦的考验，1995年，其信息部主管王泉庚通过采用了仓库信息管理系统使得美特斯。邦威数量急剧增加的产品在财务、仓储、运输和销售等重新回归简单，而后通过不但完善系统，从仓库信息管理系统上升到管理信息系统。1999年的时候，又发现生产环节占去了从订单到服装上市环节的最长一段时间，又给其加工厂上了ERP，大大降低了原来信息不透明的风险。通过不断的完善，现美特斯。邦威内部形成了一套高效的管理信息系统。通过定货、运输，以及各个连锁店之间的销售情况等具体数据实现了无缝和高效的管理合作。 对灵活性的追求容易丧失员工忠诚乃至企业文化 虚拟企业的内核是由少数掌握企业核心能力的固定员工构成 其余则都是临时企业、临时工、合同工。虚拟企业的临时性特点，一方面能带来灵活性的优势,但同时大量临时的员工不属于组织正式成员、没有归宿感 这势必伤害到他们对组织的忠诚，这样一来 虚拟企业很难构建起统一持久的企业文化。 目标短期化容易影响战略未来的构建。目标的短期化一方面实现了组织结构的扁平化 减少了企业对顾客需求的反应时间 另一方面也势必影响企业未来战略的构建各个独立的实体与核心企业之间的利益博弈将消耗掉企业的部分资源，同时如何防止各个实体 竭泽而渔、杀鸡取卵式的短期行为，如何有效组织和管理好整个企业的战略发展 将面临来自虚拟企业内部的挑战。 对联盟企业的选择风险增加。尽管当今信息技术发达 但